企業(yè)成本項目化管理模式的探索與實踐
李崇奇

摘要：本文通過對企業(yè)水電燃料網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)研究，在繼承傳統(tǒng)的水電和燃料管理方式和方法的基礎(chǔ)上，大膽引入現(xiàn)代企業(yè)項目化管理模式，按照“四新一效”的項目化管理指導(dǎo)思想，確立了“五確定”的項目管理系列政策和要求，落實了“啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束”五個階段的成本項目化過程WBS工作（任務(wù)）分解，實現(xiàn)了“監(jiān)管一體化、管理過程化、業(yè)務(wù)流程精簡效能化、資源共享化”四大項目管理特色，并取得了顯著的經(jīng)濟效益。逐步探索和實踐了成本項目化管理模式，實現(xiàn)了管理增效。
關(guān)鍵詞：項目管理 WBS 模式

成本管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要方面越來越受到企業(yè)管理者的重視，甚至大多數(shù)企業(yè)把低成本作為企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，以至在眾多競爭對手中立于不敗之地。某公司為降低成本，探索與實踐了成本項目化管理模式并取得了明顯效果。也就是按照項目管理的思路，明確各責任主體，通過事前的目標成本預(yù)測控制、中途的目標成本計劃控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的各項費用、各種消耗控制在事先預(yù)算的成本指標之內(nèi)，從而降低各項成本，實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤`，促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高。
一、企業(yè)成本管理基本現(xiàn)狀
本企業(yè)是一個石油工程技術(shù)服務(wù)的綜合性國有大中型企業(yè),現(xiàn)有員工近四千人，設(shè)備千余臺套，年產(chǎn)值幾億元，其水電、燃料管理作為服務(wù)油田生產(chǎn)建設(shè)和生活的重要組成部分，管理點多、線長、面廣，管理工作方法簡單粗放，主要采用的是確保公司經(jīng)營指標完成的管理模式，通過認真分析研究，該公司的成本管理工作還存在如下主要問題：
（1）職能管理部門對成本費用只進行宏觀考核，沒有實施過程精細化管理。
（2）各單位各自為陣、管理松散，總體協(xié)調(diào)配合久佳。
（3）各基層單位的水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)和通信管理工作滯后，成本管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高。
（4）控制指標沒有進行科學(xué)的逐級分解和考核，沒有針對超標進行分析、制定和實施成本挖潛對策措施。
（5）各基層單位的水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)和通信管理制度不健全。
（6）對外單位及私人沿街房的水電管理不規(guī)范，拒繳和拖久費用較多。
針對這些情況，該公司結(jié)合本單位實際，全面引入和實施了成本項目化管理。
二、成本項目管理的策劃與實施
2004年以來，公司通過對水電管理、燃料管理、網(wǎng)絡(luò)信息、通信信息四個成本項目工作深入細致研究，針對管理中存在的問題，全面探索和實踐了具有該公司特色的成本項目化管理模式。
（一）基本思路
為了確保成本管理取得實效，公司確立了以“理念創(chuàng)新、管理流程創(chuàng)新、用人創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和注重實效”的“四新一效”的項目組管理基本思路，明確工作目標和七條保障措施，應(yīng)用WBS工作任務(wù)分解方法，實施項目“啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束”五大工作步驟，確保成本項目管理的全面有效運作。
（二）成本項目管理的運行模式（以水電燃料成本項目管理為例）
打破公司、分公司、小隊和班組四級水電、燃料傳統(tǒng)行政等級管理制度，成立以公司主管領(lǐng)導(dǎo)任組長，相對獨立運行的水電和燃料項目管理組，直接針對全公司各單位、各個現(xiàn)場或點的用水、用電量、用燃料進行規(guī)范管理，強化各個環(huán)節(jié)監(jiān)督，建立由公司水電和燃料項目組對公司、小隊和班組分兩級進行全過程監(jiān)管的成本矩陣式管理新模式（見某公司水電燃料成本項目管理WBS工作程序圖）。











1、探索建立成本項目管理運行機制
通過深入研究，為了強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，提高資金運營效率，降低運行費用，及時出臺了“五確定”的項目管理系列政策要求，支持和推進項目組全面有序運行。一是確定了項目經(jīng)理、組成人員及職責。實行項目經(jīng)理問責制，相關(guān)責任人對項目全面負責，項目經(jīng)理和有權(quán)調(diào)閱公司及各基層單位的一切公開或非公開資料，有權(quán)安排相關(guān)科室及基層單位提供資料、人員，并協(xié)助工作。二是確定了水電費和燃料費用節(jié)約標準的項目組工作目標。三是確定了強有力的正激勵和負激勵政策。四是確定了成本項目管理階段性工作重點及時間安排。五是確定成本項目管理獎罰標準,以公司預(yù)算委員會審定的投資節(jié)約額的比例提成獎勵。
2、確立了成本項目管理實施方案
通過公司項目組及各分項目小組（WBS小組）的充分討論，把成本項目管理劃分為“啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束”五個階段，在各階段對各相關(guān)職能部門和人員所完成的主要工作任務(wù)進行了全面分解（見某公司水電燃料成本項目WBS結(jié)構(gòu)圖）。
（1）啟動階段(The Startup period)
1）公司主管領(lǐng)導(dǎo)[LD]：a、召集相關(guān)部門舉行會議宣布項目啟動[SLD1]；b、組織成立由財務(wù)科牽頭的水電管理項目組，并明確工作目標及組成人員職責[SLD2]；c、組織成立由安全科牽頭的燃料管理項目組并明確工作目標及各成組人員職責[SLD3]。
2）市場開發(fā)科[SK]：a、制定成本項目化管理相關(guān)政策及制度 [SSK1]。
(2)計劃階段(The Plan period)
1）財務(wù)科[CW]：a、對水電系統(tǒng)現(xiàn)狀進行調(diào)查摸底[PCW1]；b、編制《水電成本項目化管理方案》[PCW2]； c、參與方案審議[PCW3]；d、修訂方案并下達各單位水電控制指標，與各分公司簽訂水電控制管理責任承包書[PCW4]。
2）安全科[AQ]：a、對燃料消耗情況進行調(diào)查摸底[PAQ1]；b、編制《燃料成本項目化管理方案》[PAQ2]；c、參與方案審議[PAQ3]；d、修訂方案并下達各單位燃料控制指標，與各分公司簽訂燃料控制管理責任承包書[PAQ4]。
3）公司主管領(lǐng)導(dǎo)[CLD]：a、組織方案評議，審定各分公司控制指標[PLD1]。
4）市場開發(fā)科[SK]：a、參與方案評議[PSK1]。
5）物業(yè)一分公司[WY]：a、參與方案評議，確定各小隊水電控制指標[PWY1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PWY2]。
6）物業(yè)二分公司[WE]：a、參與方案評議，確定各小隊水電控制指標[PWE1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PWE2]。
7）供熱分公司[GR]：a、參與方案評議，確定各供熱站水電及燃料控制指標[PGR1]；b、與各供熱站簽訂責任承包書[PWY2]。
8）特車分公司[TC]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標[PTC1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PTC2]。
9）修井分公司[XJ]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標[PXJ1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PXJ2]。
10）特修分公司[TX]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標[PTX1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PTX2]。
(3)執(zhí)行階段(The Operating period)
1）物業(yè)一分公司[WY]：a、調(diào)整改造1、2號基地不合理線路[EWY1]；b、根據(jù)變壓器負荷與實際用量進行拆除、合并[EWY2]；c、執(zhí)行《水電成本項目管理方案》中的其他項目[EWY3]。
2）物業(yè)二分公司[WE]：a、調(diào)整改造3號基地不合理線路[EWE1]；b、根據(jù)變壓器負荷與實際用量進行拆除、合并[EWE2]；c、拆除3號基地關(guān)閉住宅樓內(nèi)電力線路[EWE3]；d、落實3號基地間隙開啟水源措施[EWE4]；e、執(zhí)行《水電成本項目管理方案》中的其他項目[EWE5]。
3）供熱分公司[GR]：a、實行氣溫動態(tài)調(diào)整燒煤供熱法；b、停爐后停變壓器減少變損[EGR1]；c 、實施煤單班計量管理辦法[EGR2]；d、執(zhí)行《燃料成本項目管理方案》中的其他項目[EGR3]。
4）特車分公司[TC]：a、實行單車燃料定額管理；b、執(zhí)行《燃料成本項目管理方案》中的其他項目[ETC1]。
5）特修分公司[TX] ：a、實行單井燃料定額管理；b、執(zhí)行《燃料成本項目管理方案》中的其他項目[ETX1]。
6）修井分公司[XJ]：a、實行單井燃料定額管理；b、執(zhí)行《燃料成本項目管理方案》中的其他項目[EXJ1]。
(4)控制階段(The Control period)
1）財務(wù)科[CW]：a、按照項目管理方案要求監(jiān)督各分公司的執(zhí)行情況并及時糾偏；b、定期召開專題會議，剖析水電費用運行狀況及《水電成本項目管理方案》的執(zhí)行情況，進一步優(yōu)化管理[CCW1]。
2）安全科[AQ]：a、按照項目管理方案要求監(jiān)督各分公司的執(zhí)行情況并及時糾偏；b、定期召開專題會議，剖析燃料費用運行狀況及《燃料成本項目管理方案》的執(zhí)行情況，進一步優(yōu)化管理[CAQ1]；b、對全公司加油站不定期檢查[CAQ2]；c、對燃料超支單位進行現(xiàn)場跟蹤檢查，測定消耗指標[CAQ3]。
3）市場開發(fā)科[SK]：a、按項目管理制度要求對各單位進行監(jiān)督控制[CSK1]。
4）特修分公司[TX]：a、對每個標準井次的耗油進行監(jiān)督控制[CTX1]。
5）修井公公司[XJ]：a、對每個標準井次的耗油進行監(jiān)督控制[CXJ1]。
6）特車分公司[TC]：a、實行萬元產(chǎn)值消耗量進行分析，控制油料消耗[CTC1]。b、進行IC卡跟蹤查詢控制[CTC2]。
7）供熱分公司[GR]：a、加強煤場管理，合理儲存燃料煤[CGR1]；b、隨時調(diào)整運行設(shè)備參數(shù)及負荷，保持設(shè)備最佳狀態(tài)[CGR2]；
8）物業(yè)一分公司[WY]：a、現(xiàn)場監(jiān)督控制用水用電；b、定期核實用水計量表、用電計量表和電流互感器倍率[CWY1]。
9）物業(yè)二分公司[WE]：a、現(xiàn)場監(jiān)督控制用水用電；b、定期核實用水計量表、用電計量表和電流互感器倍率[CWE1]。
(5)結(jié)束階段(The End Period)
1）財務(wù)科[CW]：a、對各單位水電管理進行綜合考評 [ECW1]。
2）安全科[AQ]：a、對各單位燃料管理進行綜合考評 [EAQ1]。
3) 市場開發(fā)科[SK]：a、按規(guī)定對考評結(jié)果的節(jié)約額的比例提成獎勵[ESK1]。
三、項目評價
通過對水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)、通信四個成本項目化管理的有效實施，項目管理取得了“監(jiān)管一體化、管理過程化、業(yè)務(wù)流程精簡效能化、資
源共享化”四大特色。經(jīng)濟效益顯著提高，年節(jié)約水電費達三百余萬元,節(jié)約燃油與燃煤費近兩百萬元，節(jié)約辦公、通訊等費用百余萬元。社會效益全面提升，企業(yè)形象大為改觀。生產(chǎn)生活供水供電供熱安全可靠，鞏固和發(fā)展了關(guān)聯(lián)交易市場，社會市場占有率進一步提高，用戶滿意率提高了0.99個百分點，提升了該公司在中國西北地區(qū)的知名度和影響力，深受甲方和當?shù)鼐用竦臍g迎。
公司水電燃料成本項目WBS結(jié)構(gòu)圖
LD TX XJ SK CW AQ WY WE ER TC
啟
動
階
段

計
劃
階
段
執(zhí)
行
階
段



控
制
階
段


結(jié)
束階段


結(jié) 束 語
在水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)和通信管理上推廣實施成本項目化管理，是杜絕管理漏洞，提高企業(yè)水電、燃料、網(wǎng)絡(luò)和通信管理的捷徑。項目管理作為企業(yè)現(xiàn)代化管理的方向，是一項充分調(diào)動企業(yè)所有資源，有效進行組合并及時投入生產(chǎn)實際的簡捷化管理模式，已成為全世界現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可缺少的現(xiàn)代化管理模式。在具體應(yīng)用過程中要結(jié)合本企業(yè)實際，敢于創(chuàng)新，深入研究和解決工作中存在諸多困難和問題，擴大應(yīng)用領(lǐng)域，就一定會為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

作者簡介：李崇奇，男,1967年生，MBA碩士研究生，PMP，現(xiàn)任長慶石油勘探局第二采油技術(shù)服務(wù)處副處長，高級會計師。

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