理。根據(jù)三年來的經(jīng)驗(yàn)，他們得到出結(jié)論是，通過使用IT投資組合管理，IT項(xiàng)目的平均水平無論是在規(guī)模上、涉及范圍上還是復(fù)雜度方面，都得到降低;與此同時，項(xiàng)目的成功率則顯著提高。
在優(yōu)先運(yùn)用多樣化原則之前，這個州曾經(jīng)在龐大的、難于掌控的項(xiàng)目上大動干戈。曾經(jīng)有一個項(xiàng)目最終膨脹得太大，以至于無法按期完成而被取消?？稍谌∠八呀?jīng)消耗了大量的金錢，而且人們也失去了對IT 的信任。經(jīng)此之后，他們決定找一個更好的方法——投資組合管理——來處理這些事兒。他們采用的IT投資組合管理的有三個基本的內(nèi)容：
1、建立項(xiàng)目列表
這一步不僅是一個項(xiàng)目名稱的列表，也包括其對資源的需求和目標(biāo)。通過這張表，你會立即看到有些項(xiàng)目在功能、使用者群體等方面有重疊的地方。那些項(xiàng)目中會有一部分不可避免地要么被削減要么被終止，這將產(chǎn)生很直接的資金節(jié)省。
不幸的是，許多組織都在這里止步，可是IT投資組合管理獲得收益的關(guān)鍵，卻是接下來的步驟。
2、評估風(fēng)險和回報
據(jù)Hubbard稱，IT項(xiàng)目的最主要的風(fēng)險因素常常被項(xiàng)目規(guī)模、采用/利用率和項(xiàng)目撤消率等掩蓋?！叭藗儾蝗ピu估風(fēng)險或收益，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為那些是不可見的，” Hubbard說，“可并沒有什么是‘不可見的’，你只是不知道怎樣測量它們而已。”舉個例子，一個典型的IT項(xiàng)目“不可見”的收益就是“給使用者授權(quán)”(或在商業(yè)過程中賦予參與者更大的發(fā)言權(quán))。怎樣能夠知道(IT系統(tǒng)的)使用者被授予了更大的權(quán)力?Hubbard說：“可以從很多方面測量這一收益，也許產(chǎn)品開發(fā)變得更快了、產(chǎn)品質(zhì)量變得更高了、組織變得更靈活了。這些事情是可以測量的，它們不是不可見的。”
華盛頓州政府整理出它自己的一個風(fēng)險評估矩陣，根據(jù)項(xiàng)目對公眾的影響、可感受度以及如果失敗產(chǎn)生的后果，將它們分為低風(fēng)險、中等風(fēng)險和高度風(fēng)險三個類別，而在高度風(fēng)險區(qū)的預(yù)算將超過1000萬美元?！耙?yàn)槲覀円呀?jīng)利用了投資組合管理，成功的風(fēng)險控制使我們幾乎沒有發(fā)現(xiàn)象這樣大的項(xiàng)目，”該州信息部門的資深顧問Mary Lou Griffith說，“‘令項(xiàng)目盡可能小、并處于控制范圍內(nèi)’符合終端使用機(jī)構(gòu)的利益。規(guī)避這樣高的風(fēng)險因素，我們可以從中獲益良多?！?/span>
3、持續(xù)的風(fēng)險和價值評估
IT人員集中精力按時在預(yù)算內(nèi)交付項(xiàng)目，而實(shí)際上我們要關(guān)心的應(yīng)該是項(xiàng)目蘊(yùn)含的價值是否被交付。如果項(xiàng)目進(jìn)行得像鐘表一樣準(zhǔn)確，其價值卻不被使用者認(rèn)可，這還是一個失敗。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行時，需要持續(xù)地評估風(fēng)險。“假如有一點(diǎn)點(diǎn)變化，無論是在時間上、成本上還是規(guī)模上的，都是新的參數(shù)，都要重新評估項(xiàng)目的風(fēng)險和收益。如果收益不再高于風(fēng)險，這個項(xiàng)目就要被修改甚至取消?！?/span>