項目經(jīng)理需要做的就是如何去營造一個輕松進取的環(huán)境，保證整個團隊的積極性和熱情。讓項目中的每個成員充分發(fā)揮自己的優(yōu)秀和技能。都是牛人要是聚到一個項目里面反而會打架，所以我們這里更強調(diào)的是人盡其才。
唐僧，劉備這些都是很好的例子，本身并沒有出眾的才能，但卻成就的大事業(yè)，其關(guān)鍵就在于如何去發(fā)現(xiàn)人才和利用好人才。余世維博士講座在這點給出了具體的答案，就是項目經(jīng)理追求的最高境界就是天天在外邊釣魚和喝咖啡，而項目仍然完全正常運轉(zhuǎn)。《孫悟空是個好員工》一書也有作者對如果建設(shè)一個高效能團隊的精辟描述。下面我們對項目中的三個層次的人才進行描述：
項目核心和骨干成員：項目核心成員是在項目中呆的時間比較長，伴隨項目成長起來的成員，他們具有豐富的經(jīng)驗和知識技能，能夠高效快速的分析和解決問題，完成項目相關(guān)工作。往往這部分的人員流水對項目的影響最大。對這部分核心成員首先應(yīng)該在最直接的薪水待遇上進行體現(xiàn)，因為這畢竟是體現(xiàn)個體價值最直接的方式。其次是項目經(jīng)理應(yīng)該多考慮給這部分成員更多實現(xiàn)自我價值的任務(wù)和活動，讓他們?nèi)恼w上分析和設(shè)計一個系統(tǒng)，而不是仍然專注于某個功能的設(shè)計和開發(fā)。核心成員是和項目一起成長起來的經(jīng)驗豐富的成員，項目經(jīng)理應(yīng)該善于去挖掘他們的好的想法和思路，應(yīng)該把他們作為項目的專家組和智囊團共同去改進項目。
牛人難管，這是事實。核心成員難免或經(jīng)常出現(xiàn)和項目經(jīng)理已經(jīng)和思路不一致的地方，這里項目經(jīng)理最忌諱的就是使用權(quán)力去強制執(zhí)行某些事情，這樣只能適得其反。核心成員都和項目一起成長，對項目有感情，更多時候應(yīng)該是曉之以理，動之以情。盡量做到開誠布公，有問題或疑惑最好都是當面溝通清楚，不好當面溝通的也可以通過郵件解釋和說明清楚。
項目中間級成員：項目中間成員主要是那些進入項目半年到一年時間，已經(jīng)基本熟悉整個項目，可以熟悉的進行設(shè)計和開發(fā)，但對整個項目的核心機制和原理，總體架構(gòu)并不是理解的是否透徹的項目成員。這些項目成員工作積極，認真有熱情，能夠熟練的完成項目經(jīng)理已經(jīng)分解后的單獨任務(wù)。
對于這部分成員項目應(yīng)該給予他們足夠的發(fā)展空間，對于其中優(yōu)秀的要重點培養(yǎng)作為核心成員的儲備。因為這部分人占了整個項目成員的60-80%左右，項目應(yīng)該充分調(diào)動這部分人的工作熱情，對于好鉆研的可以給予更多挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，對于明顯熱情和積極性不夠的要做專門的激勵和當面的溝通，對于勇于承擔責任的可以安排作為獨立開發(fā)小組的負責人，對于不善溝通的要多安排些溝通協(xié)調(diào)任務(wù)讓他們得到鍛煉。
項目新員工和技能欠缺者：競爭是激勵和殘酷的，做任何事情都得有游xi規(guī)則，所以項目一樣要獎懲分明，對于給予了多次機會仍然達不到項目技能需求的項目成員要堅決進行淘汰，另外對于在項目內(nèi)破壞整個團隊氛圍，耍小聰明或搞勾心斗角的項目成員也要進行當面的溝通，當大家的核心價值觀無法達成一致的時候也要勇于犧牲這部分成員，即使他們對項目有很大貢獻。
對于項目新進入的員工，一般工作積極性和熱情都較高，但他們對項目的開發(fā)模式，項目需要的特殊技能等都不是很熟悉，所以難以承擔項目重點工作，更多的應(yīng)該是對他們進行培養(yǎng)，給他們安排1幫1的指導(dǎo)，《軟件工藝》有精彩描述，以師待徒是新員工最好的成長和技能提高方式。
1、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才
金無赤足，人無完人。每個人的知識體現(xiàn)和知識領(lǐng)域都不盡相同，所以我們這里談的優(yōu)秀人才并不是全才和通才。我們需要做到的是人盡其才，無尋找合適的人才，去尋找滿足你項目特定和專業(yè)需求的有發(fā)