，以后很多項目實施跨地域的實施。分布式的心目管理也是我們下面研究的課題。怎么解決這些問題呢?我們雖然通過了CMM五級的認證，也引入了其它的管理模式、框架。但是我們發(fā)現(xiàn)在整個處理企業(yè)這么復(fù)雜的問題上，單憑一套開發(fā)領(lǐng)域的CRM框架是遠遠不夠的，除了原有的這些理論之外去年我們還成立了CMO項目管理辦公室，他們作為全公司項目管理的機構(gòu)，管理著公司所有項目的實施。從前幾年看國內(nèi)有很多人也一直炒CMO，我們覺得一個組織之所以在企業(yè)中能夠建立、發(fā)展，是有它的歷史背景的。我們公司項目管理辦公室是基于公司項目管理復(fù)雜程度應(yīng)運而生的。
作為公司的項目管理辦公室主要的職責(zé)是定位在公司一級的項目管理上，是公司項目管理的重要手段和信息渠道是建設(shè)和推動公司的項目管理。怎樣把這些有效實踐，公司及所有項目最精華的部分在全公司推廣，這是PMO最主要的工作。我們公司今年希望建立一套自有的管理體系。它將會容納包括過去的CMM體系，包括一些實施方面的優(yōu)秀經(jīng)驗和安全認證的一些東西。這套體系的推廣和建立也要依靠實體性的CMO基礎(chǔ)。
因為國內(nèi)軟件行業(yè)還是比較年輕，比較優(yōu)秀能夠做大型項目的項目經(jīng)理還是比較缺乏，我們公司跟其它外包公司不太一樣的地方是我們比較推崇項目實施的能力，不僅僅是把人外包給其它公司，我們認為以后外包領(lǐng)域一定是專業(yè)知識和實施能力的外包關(guān)系。我們公司做項目開發(fā)的項目管理大概有100多人，把這些人培養(yǎng)好是最重要的。
再一個就是組織和管理我們的資源池。我們公司通過PMO組織將整個公司的技術(shù)資源協(xié)調(diào)在一起形成公司共享的資源池，這是PMO的另外一項主要工作對資源的管理也是我們重要的工作之一。心目管理是管理項目中的重要一塊，重點是監(jiān)控我們的項目，通過這種方式關(guān)注整個項目的情況，我們公司建立了一套自己的項目監(jiān)控程度的度量方法，包括項目的進度、成本、空氣、質(zhì)量等等很多方面的因素。今年下半年我們引入積分卡的制度，把我們項目的程度和公司整體目標(biāo)掛在一起，讓所有讓都了解自己的項目在整個公司策略中的重要地位。最后一點，知識管理是PMO中一個非常重要的部分。
PMO建立自己的工作流程，在整個項目立項，同項目合同簽署，到項目實施收口完畢，過去一直還是項目立項的過程，但是從整個業(yè)務(wù)來看還是應(yīng)該跟前期的銷售抓起，到后期的財務(wù)，客戶實效，客戶滿意度調(diào)查，這些才是比較完整的過程。五是我們利用自己的平臺把我們公司銷售的機會管理起來，從建立開始就建立一套管理體系，讓估算也流程化。在報價之后，合同簽署過程中由PMO指導(dǎo)整合公司的財務(wù)力量，把握力量，資源力量，在整個合同評審過程中可以減少公司簽合同的時候一西部良的合同。因為合同里面有很多實施的風(fēng)險是考慮不到的，通過PMO的介入，整合公司的力量，現(xiàn)在公司簽下的合同都是比較健康的。杜絕了項目發(fā)生的嚴重風(fēng)險的機構(gòu)。
項目立項的時候，特別是國內(nèi)很多項目經(jīng)常是一個項目，項目經(jīng)理來了之后馬上投入到項目中去，項目經(jīng)理無論是從對項目的了解程度還是對自己本身的素質(zhì)，本身項目的控制能力都是有待在項目中所提升的。我們認為這是項目危害程度比較大的主要原因。環(huán)節(jié)的建立對整個項目成功的幾率是有很大影響的。
我們制定了項目管理和項目監(jiān)控流程，所有部門都設(shè)置了角色分配。(圖)下面這幾個圖片是我們公司自主開發(fā)的心目管理平臺，這個平臺能支撐公司剛開始成立的時候的業(yè)務(wù)，當(dāng)然那時候是比較簡單的，現(xiàn)在平臺已經(jīng)變得非常復(fù)雜我們也看過很多外界的工具，我們覺得跟公司這么復(fù)雜的情況還是有一些不太符合的地方。所以這方面我們一直投入人力研發(fā)適合自己企業(yè)的管理平