工程招標(biāo)與物資采購管理已經(jīng)成了決定項目成敗的首要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招標(biāo)管理負(fù)責(zé)為工程項目引進(jìn)合適的承包商和供應(yīng)商，而物資采購管理則是對與中標(biāo)單位長期的合作中所要進(jìn)行的物資采購工作進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。那么，如何在眾多的投標(biāo)單位中通過談判，選擇最合適的中標(biāo)方？如何在物資采購管理中從自身出發(fā)，與物資供應(yīng)商斡旋談判？
從項目招標(biāo)方和責(zé)任方來看，當(dāng)然要求”多快好省”，即在法律允許的范圍內(nèi)，促使投標(biāo)方降低商業(yè)成本，得到性價比最高的產(chǎn)品，達(dá)到少花錢，辦好事，辦成事的目的，使有限的資金發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。從投標(biāo)方和物資供應(yīng)方來看，就要更少的投入，更多的時間寬限和更高的價格。
因此，招投標(biāo)雙方和物資供需雙方不可避免存在矛盾和沖突。要解決這些矛盾和沖突，就必須發(fā)揮談判的作用。無論是在招標(biāo)還是在物資采購活動中，都離不開談判，它是招標(biāo)和物資采購活動的潤滑劑，推動整個工程項目得以順利進(jìn)行。
談判是一個反復(fù)交互、逐步接近、達(dá)成協(xié)議的一個過程，在這個過程中，建議和理由被反復(fù)提交、商議、交互，即沖突各方反復(fù)提出自己的建議及支持的理由、對他人的建議的評價及接受程度、對建議的修改意見等，直到最終達(dá)成一致。在談判過程中，各個代理人的工作是在建議與反建議、評價、決策三個狀態(tài)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換的。也可以說談判就是雙方的每一個愿望和需要相互對立時，為了取得一致協(xié)議所進(jìn)行的溝通。美國談判學(xué)會會長、著名律師杰勒德?I?尼爾倫伯格在《談判藝術(shù)》一書中，曾指出：談判的定義最為簡單，而涉及的范圍卻最為廣泛。每一個人要求滿足的愿望、每一項尋求滿足的需要，至少都是誘發(fā)人們展開談判過程的潛因。只要人們?yōu)榱烁淖兿嗷リP(guān)系而交換觀點(diǎn)，只要人們是為了取得一致而磋商協(xié)議，他們就是在進(jìn)行談判。
通過談判，項目招標(biāo)方能夠引進(jìn)在價格、質(zhì)量和服務(wù)上都滿意的承包商和供應(yīng)商，項目責(zé)任方能夠采購到”物有所值”的物資或者使得整個采購活動價值最大化。在工程項目的采購管理的談判實踐中，一般要求招標(biāo)方和責(zé)任方在摸清承包方和供應(yīng)方的底細(xì)后，同時對己方的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)意圖進(jìn)行了解，分析雙方的主要沖突，以及產(chǎn)生這些沖突的原因，從而給出解決沖突的方案。這個過程中，必須采取一些基本的談判策略，主要包括以下幾種：
（1）時機(jī)策略。談判的時機(jī)策略，關(guān)鍵點(diǎn)是把握適當(dāng)?shù)恼勁袝r機(jī)。其具體內(nèi)容可分為忍耐、出其不意、造成既定事實、不動聲色地退卻、以退為進(jìn)等。
（2）方法方位策略。領(lǐng)導(dǎo)者談判的方法方位策略主要包括合伙、借勢、以攻為守、得寸進(jìn)尺、交叉射擊等。合伙，是為了努力爭取各方面對己方行動的支持而采取的聯(lián)盟策略。借勢，是利用人們想與權(quán)威聯(lián)系的心理，將問題與權(quán)威人士等結(jié)合在一起而占據(jù)優(yōu)勢。以攻為守，是領(lǐng)導(dǎo)者在談判時，在枝節(jié)問題上許愿讓步，卻在主要問題上獲得效益。得寸進(jìn)尺又稱蠶食，就是想取其尺利，而每次謀其毫厘，一口一口地吃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最后到手。交叉射擊是借用炮兵術(shù)語，就是讓第一發(fā)”炮彈”落在目標(biāo)前方，第二發(fā)”炮彈”落在目標(biāo)后方。此后，”炮彈”在目標(biāo)前后的落點(diǎn)不斷向目標(biāo)逼進(jìn)。
（3）變通策略。談判的結(jié)局，通常有三種方式：以己方力量逼對方讓步；彼此妥協(xié)；自己讓步。這三種方式都有其不利的一面。第一種方式是靠力量逼迫對方就范，這可能一時取勝，但不是合作的態(tài)度，會給雙方今后的交往帶來負(fù)面影響；第二種方式可使問題得以解決，但也可能雙方對結(jié)果都不滿意；第三種方式以單方的讓步而告終，使這一方總有“輸”的感覺，不利于繼續(xù)合作。
運(yùn)用變通策略時，應(yīng)注意雙方共同確認(rèn)必須面對的