及支持業(yè)務績效的評估。負責這些工作的是該公司極其精簡的IT治理部門（只有33人），負責人是Hestermeyer.
     項目IT指導委員會每個季度都會確定所有項目的重要性，委員會成員包括業(yè)務、財務和IT等部門的代表。該小組采用了項目組合管理流程，這個流程考慮到了如下幾個方面： 長期的業(yè)務目標和效益、整個公司的IT架構標準及成本，以及隨著業(yè)務環(huán)境變化可能會出現(xiàn)的機會。公司里面沒有哪個部門的項目是最要緊的。財務項目有可能因為新的保修服務系統(tǒng)或者零部件訂購軟件等項目而被擱置或者排在后面。IT治理隊伍的成員稱，這樣做使得各業(yè)務部門負責人之間有著“良性的緊張狀態(tài)”。Hestermeyer說： “我們每年都要與來自各個業(yè)務部門的代表一起進行規(guī)劃活動。我們要檢查上百個項目，然后確定各自的重要性。公司內始終保持著良性的緊張狀態(tài)。”
   業(yè)務關系管理隊伍的負責人Troy McLean說：“沒有人喜歡被告知，自己的項目因為另一個項目對整個公司來說更重要而被拖延下來?！彼I導的業(yè)務關系管理隊伍在IT和業(yè)務之間充當聯(lián)系方。他說： “沒有人喜歡被人治理，但大家都喜歡治理帶來的效益?！?/span> 項目管理培訓   .McLean說，盡管嚴格、有條理的項目規(guī)劃及重要性確定可能讓人覺得浪費時間，卻使這家公司在新機會出現(xiàn)時可以迅速變換方法。他說： “如果我們必須迅速采取行動，那么對項目進行規(guī)劃及確定其重要性可以幫助我們盡快明確： 采取行動對我們其余的項目計劃會帶來怎樣的影響。”

計劃和項目管理部門的總經(jīng)理Lisa Dalmia說，這些效益包括能夠迅速進行創(chuàng)新、應對不斷變化的商業(yè)形勢。一個例子就是大眾公司最近宣布與戴姆勒-克萊斯勒公司合作，為北美市場開發(fā)一款新的小型貨車。不到兩年后將開始生產(chǎn)大眾牌小型貨車，該車型將基于下一代的克萊斯勒和道奇小型貨車，這在汽車行業(yè)可以說是時間很短的。
  一旦確定了項目，項目隊伍就會隨之成立，成員包括流程經(jīng)理、項目經(jīng)理、業(yè)務關系經(jīng)理以及技術設計師，“每個項目隊伍都有這四類成員，他們單獨是完成不了任何項目的。”Hestermeyer強調。流程經(jīng)理與業(yè)務用戶密切合作，弄清楚他們究竟需要什么，然后逐步分析有關任務，并且建議使用哪種支持性技術。業(yè)務關系經(jīng)理在用戶和IT部門之間充當聯(lián)系人。技術設計師確保該項目符合大眾公司在技術和流程方面的整體標準。而作為全面協(xié)調員，項目經(jīng)理確保項目按時完成。
　 Hestermeyer強調： “只有整個隊伍互相配合，這種組織才會起作用。譬如說，業(yè)務關系經(jīng)理單獨完成不了任何項目，因為如果某個流程沒有與其他流程銜接的接口，他是無法工作的，而這些接口需要符合我們的技術標準。” 隊伍成員們說，這時候就會出現(xiàn)緊張狀態(tài)。不但每個代表都要針對自己的需求和其他三派代表的需求進行權衡，還要在價值和影響方面對作為短期權宜之計的項目和符合長期技術架構標準的項目進行對比。Hestermeyer說，盡管這種項目流程時而會引發(fā)爭論，還是收到了成效?！叭ツ辏覀兊捻椖款A算有幾百萬美元，但超支不到5%.”Hestermeyer說，盡管這種項目流程時而會引發(fā)爭論，還是收到了成效?！叭ツ?，我們的項目預算有幾百萬美元，但超支不到5%.” blog.mypm.net
  這對普華永道IT效能業(yè)務部門的高級合伙人Mark;Lutchen來說不無意義。

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