覺減少多少。
集團(tuán)公司里面的領(lǐng)導(dǎo)們都是太極的高手，總是想少干活多拿權(quán)。比如說招投標(biāo)吧，所有的技術(shù)工作都是由分公司的成本部負(fù)責(zé)，甚至包括投標(biāo)保證金的繳納、會場的布置、會議紀(jì)要等等。集團(tuán)公司的大軍來到后只是表個(gè)態(tài)用這一家，甚至連個(gè)書面的簽名都不愿意留下。剩余的合同簽訂談判都是由分公司進(jìn)行。所謂的售后服務(wù)部的工作更是可笑。他們唯一做到的就是沒有問一下分公司，你們公司這個(gè)月有多少保修的啊，修了多少啊。好了，其他的一概不問。他們把維修的數(shù)量一統(tǒng)計(jì)交給領(lǐng)導(dǎo)，好像就是他們維修的似的。
在這種模模糊糊的管理過程中，老領(lǐng)導(dǎo)調(diào)走了，新領(lǐng)導(dǎo)來了。他突然意識到老領(lǐng)導(dǎo)太累了，應(yīng)該放權(quán)給分公司，于是他又想回到最原先的項(xiàng)目管理模式。正應(yīng)了三國的一句話“分久必合、合久必分”分分和和的10多年過去了，現(xiàn)在的集團(tuán)公司房地產(chǎn)公司依舊是個(gè)小小鳥，根本還沒有起飛。但是國家的資產(chǎn)吃的還真不少。
2、管理模型
集團(tuán)房地產(chǎn)經(jīng)歷的模型如下：
第一階段：集團(tuán)公司下設(shè)房地產(chǎn)分公司、建設(shè)分公司等等十多個(gè)，每個(gè)分公司向集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。
房地產(chǎn)分公司：董事長、總經(jīng)理、綜合部、財(cái)務(wù)部、工程管理部、營銷策劃部。啥事都是董事長簽字。綜合部負(fù)責(zé)公司的綜合事務(wù)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)錢、營銷策劃部沒有自己的策劃公司聘用其他公司為我們服務(wù)、工程管理部是原先其他行業(yè)剛轉(zhuǎn)過來的一切的工程質(zhì)量全指望監(jiān)理單位。
第二階段成立房地產(chǎn)事業(yè)部
房地產(chǎn)事業(yè)部有項(xiàng)目管理部、成本管理部、設(shè)計(jì)管理部下設(shè)各房地產(chǎn)分公司。分公司還是和第一階段差不多。
項(xiàng)目管理部沒事就去各分公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一般也不出去，一年最多出去一趟，他們最主要的工作就是把項(xiàng)目部的計(jì)劃匯總一下給領(lǐng)導(dǎo)，居然需要6個(gè)人，正不知道干什么。成本管理部有些實(shí)際的工作，作為總公司成本的主要審核部門。設(shè)計(jì)管理部更別說了，一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)際工作沒有，不過他們部門的電腦游戲玩的不錯(cuò)。
第三階段探索
成立了指揮部。指揮部的權(quán)利比分公司的要大些，但是唯一的失敗之處在于聘用的人員不怎么樣。作為房屋主要的結(jié)構(gòu)居然采用人工攪拌。指揮部直接聽集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)。指揮部有綜合部、財(cái)務(wù)部、物資部、工程部。監(jiān)理單位基本沒有人，工程部肩負(fù)起了房地產(chǎn)加監(jiān)理的職責(zé)?？偝邪鼏挝坏恼袠?biāo)也差點(diǎn)讓工程部崩潰，一共30棟樓的小區(qū)，居然有接近20個(gè)總包。無可厚非，工程部也兼任了總包的職能。就這樣在這種模式下，工程風(fēng)風(fēng)火火的完工交房了。
第四階段改進(jìn)
集團(tuán)公司成立了17、8個(gè)職能部門，工程管理部、成本管理部、銷售部、設(shè)計(jì)管理部等等記不清了，太多了。分公司也進(jìn)行了改革：綜合部、財(cái)務(wù)部、工程管理部、成本管理部。集團(tuán)公司要求集中采購、集中設(shè)計(jì)管理、集中銷售。決心下的很大。但是最后采購因?yàn)槭切氯藛T，大部分技術(shù)復(fù)雜的還是要求分公司自己負(fù)責(zé)。其他的部門弊病更多就不多說了。
第五階段又回首
老領(lǐng)導(dǎo)調(diào)走了，新領(lǐng)導(dǎo)來了。新領(lǐng)導(dǎo)決定放權(quán)。房地產(chǎn)分公司只需要交一定利潤就可以，其他的不管了。
3、項(xiàng)目管理之我見
第四階段的模型我還是比較認(rèn)可的。
也就是矩陣式管理。我認(rèn)為這種管理的最主要前提就是“制度”和“思想”。制度要細(xì)、要全、要具有操作性。職能部門的人員要撐起來。對各個(gè)分公司的部門設(shè)置要一致，便于快速的復(fù)制擴(kuò)張。制度要細(xì)化到分公司的每個(gè)員工干什么，怎么干，干不好怎么辦。制度明確、流程清晰。這樣即使人員的流動性再大，這要有人，按照我的實(shí)施細(xì)則學(xué)上一個(gè)月就可以上崗。
這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：集團(tuán)公司能夠迅速的復(fù)制，管理水平不會因?yàn)閭€(gè)別管理人員的管理水平不足而存在隱患。難點(diǎn)是：集團(tuán)公司的職能部門要“雄起”。因?yàn)楸磉_(dá)的太多，說的也挺雜，希望能夠?qū)Υ蠹业墓芾碛悬c(diǎn)幫助。
經(jīng)歷了10多年的工作調(diào)動、變革。作為一名普通員工的我只想能夠在一個(gè)穩(wěn)定、有平臺、不是朝三幕五、有前途、公正、公平的公司成長?；舅械膯T工都和我的心愿差不多，領(lǐng)導(dǎo)者們，希望你們能夠保證公司的可持續(xù)發(fā)展不要再折騰了，你要適應(yīng)公司，不是讓公司因?yàn)槟愕膫€(gè)人愛好而變來變?nèi)ァ?/span>