公司項(xiàng)目經(jīng)理的拒絕。這是因?yàn)槲鞣降捻?xiàng)目管理組織講究“授權(quán)”原則，項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)事無(wú)巨細(xì)的參與其中，他們會(huì)有具體的工程師負(fù)責(zé)具體事宜，而且這些工程師簽字就算數(shù)，這一點(diǎn)和中方的組織架構(gòu)有明顯區(qū)別，中方領(lǐng)導(dǎo)拍板，下面的人說(shuō)了不算。
(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員組成不合理導(dǎo)致的沖突
案例項(xiàng)目四的業(yè)主方E公司來(lái)自德國(guó)，管理公司來(lái)自日本，業(yè)主和管理公司人員業(yè)務(wù)態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)，其技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理人員都是對(duì)石化行業(yè)素養(yǎng)非常深，各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都有資深人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)評(píng)審。
項(xiàng)目實(shí)施初期，A集團(tuán)指派的中方工程師除去知識(shí)水平的差異外，而且和E公司德國(guó)業(yè)主和日本管理公司團(tuán)隊(duì)的人員溝通存在語(yǔ)言障礙，導(dǎo)致設(shè)計(jì)交付文件總不能通過(guò)E公司批準(zhǔn)，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，業(yè)主方D公司項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)A集團(tuán)履約表現(xiàn)不滿意。A集團(tuán)在進(jìn)行該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員配備時(shí)忽視了跨文化問(wèn)題的重要性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺少一個(gè)可以在D公司德國(guó)團(tuán)隊(duì)和日本管理公司進(jìn)行有效溝通的外方資深人士作為溝通橋梁，無(wú)法保證項(xiàng)目有效溝通和信息的有效傳遞。
(4)導(dǎo)致沖突的文化差異分析
中方“集體主義”和西方“個(gè)人主義”的碰撞。國(guó)人歷來(lái)就追求一種大一統(tǒng)的、和諧的思想境界和世界大同的理想目標(biāo)，傳統(tǒng)文化特別重視集體主義精神。這種精神下，中國(guó)人容易擯棄個(gè)人私欲，形成統(tǒng)一的組織目標(biāo)，并樂(lè)于為之付出。西方重視個(gè)人價(jià)值，項(xiàng)目中追求個(gè)體價(jià)值。中方“強(qiáng)等級(jí)意識(shí)”和西方“弱等級(jí)意識(shí)”的碰撞。強(qiáng)等級(jí)意識(shí)主導(dǎo)下的組織，講究控制，權(quán)利集中，遇到問(wèn)題由領(lǐng)導(dǎo)拍板，下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。弱等級(jí)意識(shí)主導(dǎo)下的組織正好相反，講究授權(quán)和分工，各管一塊，個(gè)人對(duì)自己負(fù)責(zé)。比如像案例項(xiàng)目一，業(yè)主在文件批準(zhǔn)方面進(jìn)行清晰定義，技術(shù)問(wèn)題由誰(shuí)批準(zhǔn)、商務(wù)問(wèn)題由誰(shuí)批準(zhǔn)等，減少了扯皮和推脫。強(qiáng)等級(jí)觀念容易形成以領(lǐng)導(dǎo)意志為同一目標(biāo)，體現(xiàn)出集體性，但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤的決策不敢提出建議，反而不利于項(xiàng)目執(zhí)行。中方“內(nèi)斂防御性”和西方“外向擴(kuò)張性”的碰撞。西方文化講究開(kāi)拓，所以在創(chuàng)新意愿和實(shí)踐上要優(yōu)于中國(guó)團(tuán)隊(duì)。中國(guó)人喜歡按照固有經(jīng)驗(yàn)辦事，并且團(tuán)隊(duì)意識(shí)較強(qiáng)，對(duì)于執(zhí)行性工作會(huì)比較得心應(yīng)手。
三、外資工程項(xiàng)目管理中的文化融合對(duì)策
目前，國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理研究更多是關(guān)注于 “三控二管一協(xié)調(diào)” 等技術(shù)性課題上，常常忽視了項(xiàng)目管理中的跨文化管理的重要性，特別是以外資建設(shè)項(xiàng)目(外商獨(dú)資、中外合資等)為載體的跨文化管理研究在國(guó)內(nèi)還處于起步階段。對(duì)于境內(nèi)外資工程項(xiàng)目管理中的跨文化管理，基于筆者在國(guó)內(nèi)外10多年來(lái)從事文化沖突的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，初步提出如下應(yīng)對(duì)策略和針對(duì)性的措施。
1. 正確認(rèn)識(shí)中西方文化差異
一般認(rèn)為外資工程項(xiàng)目管理管理中的文化差異對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施是個(gè)災(zāi)難，而且是負(fù)面影響，可是本人認(rèn)為應(yīng)正確對(duì)待文化差異，認(rèn)識(shí)到文化的碰撞將提出很多創(chuàng)新的想法，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的改進(jìn)會(huì)是一個(gè)難得的機(jī)遇。
2. 通過(guò)文化融合，建立共同的項(xiàng)目管理文化
A集團(tuán)作為一家來(lái)源于歐洲并在中國(guó)境內(nèi)從事項(xiàng)目管理的工程公司，在跨文化實(shí)踐中，致力于建立項(xiàng)目成員一致遵守的項(xiàng)目管理文化，公司內(nèi)部編寫(xiě)跨文化建設(shè)模塊CBB (culture building block)培訓(xùn)材料，A集團(tuán)跨文化建設(shè)模塊CBB一共有十項(xiàng)準(zhǔn)則。見(jiàn)附表1：A集團(tuán)通過(guò)跨文化建設(shè)模塊CBB的培訓(xùn)，在公司各外資項(xiàng)目推廣實(shí)施后取得很好的效果。
3. 建立中西方混合的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)
在外資工程項(xiàng)目管理中，組建中西方混合的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在A集團(tuán)多個(gè)外資項(xiàng)目證明是跨文化管理的行之有效的措施。通過(guò)在項(xiàng)目中配備資深的西方人士，利用他們和業(yè)主團(tuán)