司電子信息管理有著嚴(yán)格的要求，比如：員工公司郵箱只能接收不超過4M的附件;
②中外方公司有各自的軟件使用習(xí)慣，比如，歐洲和北美公司使用的解壓縮軟件多為Winzip，而中國多用WinRAR。用WinZip不能解壓WinRAR生成的壓縮文件，后者卻可以兼容前者的壓縮文件。
③外資公司更注重軟件版權(quán)問題。電腦上未經(jīng)公司授權(quán)不能隨便安裝軟件?？紤]到軟件版權(quán)，電腦上設(shè)計(jì)評(píng)審的圖紙以 PDF格式為主，AutoCAD軟件只能有瀏覽，而沒有編輯功能。
而上海的設(shè)計(jì)院工程師發(fā)送郵件時(shí)，往往按照國內(nèi)設(shè)計(jì)院的習(xí)慣，給外方郵箱中上傳接近20M的設(shè)計(jì)圖紙為附件，并且都采用RAR文件壓縮格式，AutoCAD繪制圖紙中有不少中文信息。這樣的溝通方式給“虛擬團(tuán)隊(duì)”的有效溝通帶來巨大的困難。
(2)溝通安全意識(shí)差異導(dǎo)致的沖突分析
案例項(xiàng)目三，來自歐洲的業(yè)主D公司和其委托的管理總包商-英國某管理公司對(duì)于信息安全非常關(guān)注，不僅要求 A集團(tuán)和其項(xiàng)目成員都事先簽署保密協(xié)議，對(duì)于溝通過程的安全性也有特別要求，比如：
①指定信息交流平臺(tái)。如總包管理公司和A集團(tuán)發(fā)送給業(yè)主的資料，必須通過業(yè)主指定的Autocad 公司的Buzzsaw 項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫來傳遞，而A集團(tuán)和業(yè)主方發(fā)送給總包管理公司的資料，必須通過總包管理公司制定的Projectwise的數(shù)據(jù)庫，不能直接通過電子郵件發(fā)送附件。
②指定專人進(jìn)行數(shù)據(jù)庫界面管理。通常只有項(xiàng)目經(jīng)理和文控人員有權(quán)訪問數(shù)據(jù)庫內(nèi)容，其他項(xiàng)目成員需要上傳或下載資料，必須經(jīng)過指定的文控人員進(jìn)行。
③推行“one clean desk”政策，所有的與項(xiàng)目有關(guān)的文檔不允許公開放在桌面上，業(yè)主會(huì)指派人員定期檢查，對(duì)違反規(guī)定的人員進(jìn)行警告。
同樣，案例項(xiàng)目四的業(yè)主方E公司和日本總包管理公司采用了Project online數(shù)據(jù)庫進(jìn)行溝通管理。A集團(tuán)的中方人員非常不習(xí)慣和抱怨這種溝通方式，認(rèn)為還是電子郵件省事，可是外方的觀點(diǎn)非常明確，通過這樣的透明溝通管理方式，能最大限度地做好對(duì)技術(shù)文檔的管理，避免了發(fā)生“一方說我郵件早發(fā)了，另一方總是說沒收到”。對(duì)一個(gè)多達(dá)幾千份文檔需要管理的項(xiàng)目而言，這樣的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)確實(shí)做到了記錄清晰，檢索方便。
西方注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和過程資產(chǎn)的積累，所以他們?cè)敢馔顿Y建立溝通平臺(tái)，比如上面提到的Buzzsaw、Projectwise、Project online數(shù)據(jù)庫。所有項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料在一套系統(tǒng)里歸集，方便了項(xiàng)目管理層對(duì)項(xiàng)目的總體把控，也避免了電子郵件發(fā)送附件的不安全和資料的分散。
同時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)庫的訪問限制，也保證數(shù)據(jù)庫的穩(wěn)定性和項(xiàng)目資料的保密性。而中國文化中對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知識(shí)積累的意識(shí)還不強(qiáng)，注重團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和關(guān)系，所以項(xiàng)目執(zhí)行過程中在受到授權(quán)限制時(shí)，中方人員通常心里會(huì)感到不愉快，覺得這樣的做法是對(duì)自己不信任。
(3)溝通習(xí)慣差異導(dǎo)致的沖突分析
案例項(xiàng)目一實(shí)施過程中，業(yè)主B公司幾乎是半個(gè)月開一次設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)和評(píng)審會(huì)，對(duì) A集團(tuán)和其分包上海某設(shè)計(jì)院的階段設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評(píng)審。合同規(guī)定，應(yīng)由A集團(tuán)和上海某設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)準(zhǔn)備會(huì)議紀(jì)要，而A集團(tuán)和上海某設(shè)計(jì)院的中方工程師不習(xí)慣于作書面紀(jì)要，認(rèn)為多此一舉，都是在開會(huì)時(shí)作口頭溝通。
業(yè)主方B公司技術(shù)主管X先生對(duì)此提出不滿，他每次開會(huì)都做詳細(xì)的會(huì)議記錄，整理出會(huì)議內(nèi)容、待落實(shí)事項(xiàng)和相關(guān)責(zé)任人，會(huì)后立即整理發(fā)給各相關(guān)關(guān)系人，并清楚地寫明要求幾點(diǎn)前給予郵件確認(rèn)。
西方文化沒有權(quán)威意識(shí)，習(xí)慣于契約方式進(jìn)行工作，形成會(huì)議記錄