理，以實現(xiàn)多項目的平衡。
2、STC多項目管理的平衡運(yùn)轉(zhuǎn)和有效溝通
STC的多項目管理由于其獨(dú)特的項目構(gòu)架的存在，各職能部門通過計劃處下達(dá)的項目計劃執(zhí)行項目，并由項目經(jīng)理全過程地參與協(xié)調(diào)，使多項目的管理能夠快節(jié)奏高效率。這些項目計劃是按照以下形式來進(jìn)行平衡和有效運(yùn)轉(zhuǎn)的。
計劃項目部是公司的訂單管理部門，訂單項目系統(tǒng)的計劃和修正都由計劃項目部完成，公司的八部聯(lián)席會議是公司的最高計劃決策機(jī)構(gòu)。首先計劃項目部根據(jù)經(jīng)營部所承接的所有訂單的要求，在分析所掌握的資源情況（包括內(nèi)部的生產(chǎn)制造能力富余，和外部的采購和分包資源）后，制訂出接下來的四季度的滾動生產(chǎn)計劃。然后將此計劃初稿交由八部聯(lián)席會議討論，形成正式計劃，再由總裁簽發(fā)，全公司遵照執(zhí)行。
例如有時在公司的八部聯(lián)席會議上，經(jīng)營部會提出某一項目甲由于市場需要，在訂單計劃的安排上要適當(dāng)提前，或者另一項目乙由于投資方變化等原因，項目可能拖延，可以稍后安排生產(chǎn)…
然后，項目部、制造部、技術(shù)部等部門提出各自手中關(guān)于該兩個項目的信息的情況，并充分討論。
項目部可能提出：甲項目的毛坯是按原計劃交付的，如果提前，需要增加額外的費(fèi)用（或者干脆可以提前、或者沒有可能提前）；而乙項目的項目準(zhǔn)備情況非常好，而且乙項目工程現(xiàn)場的進(jìn)度沒有受投資方變動的影響，乙項目工程還是急需汽輪機(jī)設(shè)備的…
制造部可能提出：如果在甲項目前的某一項目丙可以放一放，而且項目部采購的毛坯能提前來，那么甲項目是可以提前的；乙項目則不同意在稍后生產(chǎn)，因為大部分的部套均已經(jīng)制造完成，如果現(xiàn)在停止，會給生產(chǎn)將帶來較大的困難…
如此等等經(jīng)過一系列的討論，可能的結(jié)果是：關(guān)于甲項目，項目部責(zé)成供應(yīng)處想法使毛坯提前半月到公司，甲項目提前一個月完成，其余的時間進(jìn)度由制造部去消化爭取；乙項目還是按原計劃執(zhí)行，項目部的項目經(jīng)理必須高度關(guān)注乙方工程的進(jìn)展，落實好用戶的付款，不要使公司蒙受損失。
這樣，在八部聯(lián)席會議上討論的公司滾動計劃就形成了，同時以會議紀(jì)要形式下發(fā)包括由總裁簽發(fā)的季度滾動計劃在內(nèi)的會議文件，全公公司遵照執(zhí)行。此后，各項目經(jīng)理根據(jù)公司計劃的精神去檢查監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。比如，甲項目的項目經(jīng)理可能和毛坯的采購經(jīng)理一起去做供應(yīng)商的工作，使毛坯提前完成，再檢查制造部生產(chǎn)計劃的調(diào)整情況（加班計劃等等），使甲項目能提前一個月完成。STC就是這樣組織控制項目的實施，使整個項目處于一種受控狀態(tài)。
計劃項目部根據(jù)不同的產(chǎn)品訂單，將不同的訂單分成不同的項目管理小組。對每一個項目都任命兩個項目經(jīng)理（A、B制）共用一套項目檔案，項目經(jīng)理B更多地服從項目經(jīng)理A的安排，是項目經(jīng)理A的助手和同崗替代者。在另外一個項目中，可能A又是C的助手和同崗替代者。這樣，對一個產(chǎn)品訂單來講，計劃項目部就任命了一個項目小組（團(tuán)隊），來負(fù)責(zé)該產(chǎn)品項目的執(zhí)行。
目前基本分成60萬千瓦機(jī)組小組，30萬千瓦機(jī)組小組，13.5萬千瓦機(jī)組小組，出口項目小組等若干項目小組，這樣使STC在每一個項目都有項目經(jīng)理在關(guān)心和協(xié)調(diào)。
為使項目按時間節(jié)點順利推進(jìn)，STC又規(guī)定了一些時間和會議制度上。首先是公司層面的季度例會，正如前面介紹的每一季度召開公司的計劃工作會議，形成正式的公司滾動計劃。其次是每個月的月初的月度例會，由計劃項目部計劃處召開公司的計劃生產(chǎn)工作會議，檢查上一個月技術(shù)、采購、生產(chǎn)、包裝等部門在訂單項目上的執(zhí)行情況，對項目執(zhí)行中的各種偏差提出處理意見；同時對當(dāng)月工作做一具體的布置和要求。
再次每周項目例會，即各項目小組每一周都安排項目協(xié)調(diào)會，解決協(xié)