上。項目策劃主要由公司來完成，項目經(jīng)理參與并提供相應(yīng)的建議及意見。項目策劃要明確以下主要內(nèi)容：
業(yè)主要求和項目主要管理目標(biāo)(主要包括質(zhì)量、安全、工期、成本等要素)；
項目部組織機構(gòu)設(shè)置和管理界面；
項目管理責(zé)任與授權(quán)；
項目總體策劃與實施計劃；
項目主要資源配置；
項目激勵與約束政策。
項目策劃最終要形成有效文件，并得到相關(guān)責(zé)任的簽署確認(rèn)，公司批準(zhǔn)。
樣板先行是充分體現(xiàn)項目獨特性和一次性特征的質(zhì)量管理制度。在項目的關(guān)鍵工序、部位或階段正式實施前，按照項目策劃、計劃和標(biāo)準(zhǔn)完成相應(yīng)的工作。樣板完成后，其成果需要由項目的主要利益相關(guān)者(客戶、業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、承包商、分包商、供應(yīng)商、項目人員及操作者等)確認(rèn)，并形成項目樣板報告，進而建立并完善標(biāo)準(zhǔn)化的管理和作業(yè)流程。
3. 公司主導(dǎo)下的項目成本控制
建筑施工企業(yè)追求利潤目標(biāo)，而項目是利潤實現(xiàn)的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤中心一定是在公司，這是基于兩方面考慮：一是項目定價權(quán)在公司(公司通過市場經(jīng)營獲取項目訂單或合約)；二是利潤是和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。項目經(jīng)理及其團隊承擔(dān)項目管理風(fēng)險，公司在項目策劃同時通過“標(biāo)價分離”確定項目的成本管理目標(biāo)。嚴(yán)格的說，項目經(jīng)理部是成本單位，不是利潤單位。首先要認(rèn)識到當(dāng)簽訂合同的時候就存在經(jīng)營利潤，不管是正的還是負(fù)的。如果簽約談判談得不好，經(jīng)營利潤就是負(fù)的，談判得好就是正的——但項目經(jīng)理接手項目后，不應(yīng)該對這個經(jīng)營利潤承擔(dān)全部責(zé)任。比如項目測算，經(jīng)營利潤是負(fù)的三個點，項目經(jīng)理做完項目后只虧了一個點或者持平了，甚至扭虧為盈了——這就是項目經(jīng)理的業(yè)績。
項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是與分包作業(yè)隊伍的合作及對其進行管理。對于項目這一臨時性組織，參與單位眾多，應(yīng)將合約作為主要的合作和約束手段。
在實踐中，大部分出大問題的建筑施工項目都是掛靠或整體轉(zhuǎn)包的項目，因此，要想項目管理有成效，必須完善現(xiàn)有分包模式，堅決杜絕整體轉(zhuǎn)包模式，減少采取切塊分包模式，積極推廣專業(yè)分包、擴大勞務(wù)分包模式。
要調(diào)整分包管理方式，全面推行分包商招標(biāo)選擇制度，加強分包商的資質(zhì)、能力、信譽審查，確?；韭募s能力，用市場化的手段，用合約管理分包隊伍，逐步杜絕以包代管、以罰代管、以檢查代替管理的現(xiàn)象。要積極探索、推廣架子隊作業(yè)模式，確保工程質(zhì)量和施工安全，提高經(jīng)濟效益。要加快培育戰(zhàn)略型合作伙伴，建設(shè)“合格、誠信、風(fēng)險共擔(dān)、利益分享、共同發(fā)展”的社會化、市場化的專業(yè)分包和勞務(wù)分包；統(tǒng)一分包管理流程，嚴(yán)格資格審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、過程評價與考核。分包管理的核心是將所有參與項目的分包商、供應(yīng)商、施工人員等納入正式的項目管理組織中來進行管理，持之以恒在讓他們習(xí)慣首先考慮項目利益，以項目利益保證各自組織的利益。項目管理培訓(xùn)
在公司層面，要實現(xiàn)對各種項目生產(chǎn)資源的統(tǒng)一配置，在項目受控的前提下，利用自有資源撬動社會資源，在公司層面搭建勞務(wù)分包資源的共享平臺，“不求所有，但求所用”，不斷提高組合社會資源的能力。
4. 優(yōu)化項目經(jīng)理個人能力
作為項目組織與項目外部的單一聯(lián)系點，項目經(jīng)理的職責(zé)包括：計劃和組織項目工作，管理項目的日?；顒樱?為客戶)提供項目的可交付成果。因在項目管理過程中，項目經(jīng)理提高了項目以下方面的機率，也突現(xiàn)了項目經(jīng)理的價值所在，包括：交付的產(chǎn)品符合要求(質(zhì)量)、保證按進度完成項目(時間)、按預(yù)算完成項目(成本)、使客戶和主要利害關(guān)系者滿意、帶來后續(xù)業(yè)務(wù)、實現(xiàn)項目的成功。
隨著建筑施工項目的規(guī)模越來越大、復(fù)雜性越來越高、風(fēng)險和不確定性增大，對于項目經(jīng)理的個人能力而言，技術(shù)能力不再是關(guān)鍵技能，代之以復(fù)雜問題的處理能力、整合管理能力、風(fēng)險管控能力、商務(wù)策劃能力。只有精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人員才能做好項目經(jīng)理已成為歷史。這一趨勢可用圖2表述：
圖2：項目經(jīng)理能力的能力變化
