隨著市場競爭的加劇，施工項目管理從粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為共識，而促成管理轉(zhuǎn)變的根本原因在于利潤空間的不斷減小，建筑行業(yè)已逐步成為微利行業(yè)。我們知道，如果一個行業(yè)的利潤很低的話，這個行業(yè)中的企業(yè)不能僅依靠規(guī)模來尋求發(fā)展的機會，加強內(nèi)部管理，增強潤利水平將成為企業(yè)在市場競爭中的主要核心競爭能力之一。
當項目有足夠的利潤空間時，企業(yè)在不斷的追求規(guī)模發(fā)展。規(guī)模大了，企業(yè)的生存自然得到增強，此時，只要有足夠的項目，企業(yè)的利潤就能得到保證，項目的風險是非常小的因素。因此，風險管理在施工項目管理中一直沒有得到重視。而隨著利潤空間的減小，我們就應(yīng)該有選擇地尋找項目，一個項目的選擇與控制失敗，可能將多個項目的利潤吃掉，甚至造成整個企業(yè)的經(jīng)營狀況陷入困境，風險成為項目成功與失敗的一個重要因素，風險管理將起到越業(yè)越重要的作用，加強風險管理已經(jīng)是提到日常議程的時候了。
風險管理在項目管理體系中占有重要的地位，本文將對風險管理在施工項目中的應(yīng)用進行初步的探討，拋磚引玉，希望能夠為建筑企業(yè)加強風險管理提供幫助。
風險管理過程
風險是指威脅到項目計劃實施的潛在事件或環(huán)境。風險來源于對項目狀況和環(huán)境的分析，其中包括已知的與未知的威脅，對于能夠分析出來的已知威脅，我們稱之為風險，對于能夠分析出來但又未知的威脅，我們稱之為假設(shè)。本文僅對已知威脅進行探討，實際中，我們也經(jīng)常將假設(shè)作為一類風險進行管理。在此，要注意風險既然是潛在的，就會在適當?shù)臅r間及客觀條件中引發(fā)，因此，對引發(fā)風險的客觀條件必須加以分析，從而使風險在預知與控制當中。風險管理就是對項目風險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列的過程。在項目管理中應(yīng)對風險提前加以分析，在項目過程中進行監(jiān)視控制管理，從而保證項目成功。
一、風險識別
風險識別也稱之為風險分析，在項目管理體系（PMBOOK）中包括了風險量化，即把風險識別與風險量化作為一個過程，稱為風險分析；由于施工項目管理過程中風險量化相對復雜，（當然，有些風險的量化并不復雜），因此，本文中沒有涉及風險量化知識。
風險識別是對風險進行確認并記錄風險特性的過程，常用的風險識別方法有：依據(jù)歷史資料分析、基于專家的經(jīng)驗評估和頭腦風暴評估法；在識別時通常從以下幾個方面考慮：
與甲方關(guān)聯(lián)的風險：是否是第一次合作、甲方的管理能力及效率、是否存在不現(xiàn)實的期望等。
合同風險：需要滿足的合同條款和條件的是否會造成成本過高，包括績效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等。
項目經(jīng)驗：是否有同類項目和管理經(jīng)驗、項目投標的成員經(jīng)驗水平、是否需要特殊技能的人員等。
項目管理：未來的項目經(jīng)理是否具有管理經(jīng)驗和培訓技能。
工作估計：項目的估算水平如何。
項目約束：項目的設(shè)計、施工或工作環(huán)境有特殊的限制，會導致較高的支出，較長的工期及質(zhì)量的下降。
可交付成果的復雜性和規(guī)模：項目的復雜性或規(guī)模大到交付困難，將增加成本或延長工期。
承包商：項目的第三方承包商管理水平的潛在責任是否能夠充分地受到項目的成功、規(guī)則或程序的約束。
二、風險分類
風險經(jīng)過識別后通常應(yīng)對風險進行分類，以便在項目計劃、監(jiān)控及執(zhí)行過程中進行管理，這里為大家提供一種參考分類的方法：項目管理風險/變更管理風險/經(jīng)營風險/財務(wù)風險/戰(zhàn)略風險/技術(shù)風險/錯誤假設(shè)的風險。
三、風險優(yōu)先級確定
對每個識別的風險都要確定級別，稱之為風險優(yōu)先級，優(yōu)先級可以通過風險強度指標與風險發(fā)生可能性確定。
風險強度：
高——如果沒有緩解策略，項目目標難以實現(xiàn)。
中——如果沒有緩解策略，項目成果/里程碑處于風險