對于軟件行業(yè)的從業(yè)人員，不論是管理者還是工程師，對于軟件設(shè)計的重要性都應當有允分的認識，只有這樣才有可能在團隊中構(gòu)建真正有意義的愿景。是的，具備出色軟件設(shè)計能力的工程師少之又少，但這并不表明它不重要。相反，這種人的工作效能很有可能是普通工程師的百倍。
除了認識軟件設(shè)計的重要性，整個團隊還應當至力于打造適合的質(zhì)量保證方法論。再次提醒一下，這里的“合適”是指“易用和夠用”。項目組不論資源多充足、人多聰明，都比不過質(zhì)量保證方法論來得實在和有效。一個擁有自已質(zhì)量保證方法論的團隊，可以預測，團隊的個人生活質(zhì)量以及團隊的集體聲譽和精神面貌都將與眾不同。。
“通過技術(shù)方法解決技術(shù)問題而不是管理方法”是作者想強調(diào)的另一個重點，作者將這一思想命名為李云技術(shù)管理第一法則。項目開發(fā)是一個復雜的系統(tǒng)工程，但是其中很多問題其根源并不是來自于管理領(lǐng)域，而是技術(shù)領(lǐng)域。技術(shù)根本問題解決了，表面看起來是管理方面的問題都將迎刃而解。請不要相信管理是萬能的，合理地運用團隊的技術(shù)技能和管理技能才有可能打造出出色的團隊，以及最終創(chuàng)造出高質(zhì)的產(chǎn)品。
過份地強調(diào)風險是軟件開發(fā)活動中阻礙團隊提高的可怕障礙，請記住“李云技術(shù)管理第二法則：過分地強調(diào)風險其實是間接地承認自己無能，”這一點無論你是管理者還是工程師都一樣。
從管理者的角度
作為管理者應當明白，如果將風險最小化、服從上級指示作為優(yōu)先考慮的工作內(nèi)容，那很難帶出一支出色的工程師隊伍。通常管理者的薪資也相對的高，站在管理者的角度，為了保證穩(wěn)定的高收入，小心謹慎是應該的，但是別望了現(xiàn)任雇主提供高薪的同時，還希望管理者承擔另外的責任和義務 —— 培養(yǎng)團隊。只有團隊培養(yǎng)好了，產(chǎn)品的質(zhì)量才能隨之“水漲船高”。
團隊的培養(yǎng)，一定要給工程師們合適的“土壤”、一種允許工程師們適當犯錯的環(huán)境，當然，總是犯相同的錯就另當別論了。軟件行業(yè)如果想做到什么事都百分百的正確和沒有風險，那只能是什么都不做。一個敢想、敢做和敢當?shù)膱F隊，只會讓管理者的工作更加的輕松，這樣的團隊每一個管理者都有機會獲得，但必須由管理者自己去培養(yǎng)。
花時間培養(yǎng)對團隊的信任是重中之重，請不要將“我信任我的團隊”只作為口號，而內(nèi)心卻總是想著“這樣讓他們干可能會給我捅出簍子來哦”。對團隊的信任其培養(yǎng)方式只能是讓團隊在一定范圍內(nèi)放手去干，一旦團隊的能力強了對之的信任也就慢慢地有了，且很有可能形成一種良性循環(huán)。
管理者很有可能想培養(yǎng)自己的技術(shù)專家，技術(shù)專家的培養(yǎng)不是選中一個或幾個人，然后給之機會去成長。對于技術(shù)專家的培養(yǎng)，應為更多的人乃至整個團隊提供平臺去發(fā)揮，而不用專門選擇人選，具備技術(shù)專家潛力的工程師一定會在這種環(huán)境中自發(fā)地出現(xiàn)。另外，技術(shù)專家的培養(yǎng)需要長時間的觀察。存在一類工程師，在管理者面前表現(xiàn)得很有想法，但真正做起技術(shù)來時卻一般，且缺乏追求完美的精神。這種人能博得管理者對他的好印象，乃至讓管理者認為他能被培養(yǎng)成技術(shù)專家，但一個對技術(shù)工作沒有追求完美精神且付之于行動的工程師很難成為技術(shù)專家。為此，管理者在培養(yǎng)技術(shù)專家時，不防將“網(wǎng)”撒得大一點，給大家的時間也長一點。一個真正的技術(shù)專家不是管理者認命和培養(yǎng)出來的，而是團隊自然而然集體選擇出來的。“自然而然”體現(xiàn)在，當出現(xiàn)問題時大家都會主動去找他（潛在的技術(shù)專家）以獲取有價值的幫助。
一個健康的團隊需要有爭論，管理者千萬不要將消除爭論作為自己的一個管理目標，從而追求一種表面的“平和”。軟件行業(yè)中的科學成份有不少，如果對于技術(shù)的爭論都不敢（很少工程師會就個人問題而放到臺面上爭執(zhí)），那很難想象團隊做的技術(shù)到底是什么層次。積極的爭論有利