要花點時間了解早期的項目為什么失敗，并要計劃避免犯同樣的錯誤。對于軟件開發(fā)，每位經(jīng)理花時間處理每種可能要發(fā)生的錯誤是非常困難的，學習過去的成功和失敗就是個成功的開始。
可以從過去你們小組承擔的一個沒有經(jīng)過檢查評估的項目著手，不要管其成功還是失敗，實施項目后的回顧（有時稱作事后調查分析）。你的目標不是判定責任，而是為了在將來項目中作得更好。借此，可以了解什么已經(jīng)作得很好，什么應該作得更好。在當前每個項目的主要里程碑時，通過集體討論或公平的組織者，用同樣的方式，領導小組用頭腦風暴的方式對其展開分析。
另外，要了解領悟已有的軟件工業(yè)的最佳準則。一個好的起點是SteveMcConnell的JoltAward獲獎作品：快速開發(fā)（RapidDevelopment，MicrosoftPress，1996）的第三部分，敘述了27個最佳準則。也要避免McConnell敘述的36個常見的軟件開發(fā)錯誤。你的組員也許反對新的工作方式，但是你的角色是作為一名領導，要確保團隊一致連續(xù)地使用最佳可用的方法、過程和工具。積極促進組員之間的信息共享，這樣局部單個最好的實踐經(jīng)驗就能成為每個開發(fā)人員的工具箱的一部分。
建立改進目標
一旦你對過去的項目建立起了回顧，確立了質量對小組的意義，你就要建立短期以及長期改進的一些目標。目標要盡可能量化，所以你要劃分幾個簡單的階段，標明你是否采取了適當?shù)倪^程朝著目標前進。
例如，如果你認定由于需求的不穩(wěn)定導致項目經(jīng)常延期，你可以建立一個改進需求穩(wěn)定的目標，在6個月內(nèi)提高50%。這樣一個目標需要你確切知道每周或每月需求的變化數(shù)，清楚他們的出處，采取行動控制那些變更。這可能要求你要改變與那些提交需求改變的人的交流方式。
你的目標和階段是軟件過程改進程序的組成部分，你要使之有序。作為缺乏創(chuàng)造力的官僚主義的最后避難所，輕視“過程”很流行。雖然事實上，每個小組都能找到改進其工作的方式。當然，如果你總是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你會得到比以前更好的結果。
有兩個強烈的原因要求改進過程：校正問題，防止問題。確保你的改進努力要圍繞著已知的或可預知的可能威脅項目成功的問題。領導你的小組找出當前正在使用的方法的長處和短處，以及項目面臨的風險。
我的小組召開了一次“兩段式頭腦風暴”練習，來確定改進軟件生產(chǎn)力和質量過程的絆腳石。
在第一次會議中，參會者在便條上寫出他們關于會議主題的想法，一個便條一個想法。組織者將他們寫在便條上的想法收集上來并分組。最后，我們就會得到一打主要的分類，并將其記錄到活動掛圖上。
第二次會議，相同的參會者在便箋上寫出解決這些障礙的思路，并貼在掛圖的合適位置。進一步細化，歸納出一些詳細的活動，就可以成為我們努力的一部分，清除障礙，幫助組員實現(xiàn)軟件的質量和生產(chǎn)力的目標。
建立可度量和可達到的目標，便于你集中精力實現(xiàn)改進。要使目標具有明顯的優(yōu)先級，并可周期性地監(jiān)視過程。記住你的目的是，提高你的項目和公司完成的技術和業(yè)務上成功，不要滿足于一些過程改進書籍里提到的期望細節(jié)。要把改進的工作視為迷你項目，具有可分發(fā)、資源、計劃和有責任的小項目。否則，過程改進活動將總處于比誘人的技術工作低的優(yōu)先級上。
緩慢的開始
這篇文章提供了許多建議，幫助你，一位軟件經(jīng)理新人，帶領你的小組走向偉大的成功。在日復一日新的工作壓力面前，要努力保持你的頭腦清醒。在長時間的塑造軟件開發(fā)小組的文化和習慣上，你還是個非常重要的角色。你不必一次性都作完，可以選擇跟環(huán)境最相關的的幾個開始。
作為軟件經(jīng)理，除了項目要按時按照預算完成外，你要擔負的責任還很多。你還要：領導技術人員，將他們形成一個具有凝聚力的團隊；建立協(xié)同團隊工作的環(huán)境；鼓勵和獎賞高級軟件工程師的實踐應用；平衡來自客戶、公司，組員和你自己的需求。
這是項重大的任務，祝你好運。