一、加快觀念的轉變，明確經濟任務指標
觀念的轉變是一個痛苦而又需要時間磨合的過程。從現(xiàn)階段來講，沒有轉變觀念的人極少，但完全轉變觀念的人卻不多。雖然，市場經濟早已實行，但我們武警水電部隊由于性質原因，在施工管理上仍然沿用計劃經濟的模式來運作。這種情況與時代格格不入，怎么能談得上有經濟效益·而沒有經濟效益，官兵的切身利益怎么能保證·又怎么能談得上調動官兵的積極性·要扭轉這種勢頭，必須痛下決心從轉變觀念上人手。使全體官兵懂得“大鍋飯”是沒有出路的。無論是誰，不轉變觀念，不換思想就換人。從一拿到任務就要明確經濟任務指標，控制好預算成本，項目負責人要扛著指標去干項目，而不能等干完項目還沒指標。要使責、權、利從一開始就貫穿于整個項目的全過程。
二、克服工期長，場加成本的通病
前松后緊，竣工時間長，幾乎是我們施工中的通病。這樣干工程使我們的信譽受到了影響，同時又給決策層帶來是消防隊員的感覺，哪里被動上哪，也給招投標找任務帶來困難。這種現(xiàn)象主要原因：一是施工前技術準備不足。拿到項目后沒有認真熟悉研究合同，進行圖紙會審，拿著投標的組織方案施工，沒有具體詳細的屬于自己的施工組織設計；二是設備準備不足。都是先期幾套設備進場施工，沒有形成一開始就有周密部署，給業(yè)主一種無計劃、無步驟的感覺，印象上不好，進度上滯后；三是技術人才準備不足。從招投標也好，還是干項目，大部分都是東拼西湊調集人員。有的是邊干邊等人，造成技術指導性的錯誤，重復窩工的現(xiàn)象時有發(fā)生；四施工資料沒有及時收集。許多項目都是活干完了，竣工資料遲遲拿不出，原因何在·平時沒有積累，靠寫回憶錄來整理，有的項目整理資料的時間比干的時間還長，怎么能談及時竣工決算，拿到屬于自己的錢·要克服通病，上項目，就要做好技術、設備、人才方面的準備工作。寧可晚開工兒天也要準備充足，決不打無準備之仗。從開工就要著手竣工資料的收集、整理，確實做到工完資料完。方能降低成本，獲得較好的經濟效益。
三、強素質。提高綜合施工能力
開車的不會修車，打鉆的不會布孔、裝藥，這種單打一的現(xiàn)象較為普遍。由于體制的原因，復合性人才屈指可數(shù)。這樣一來，一道工序未完，就得準備另一道工序的施工人員，以至于施工人員增加，費用增大，效益自然就差。要保證施工工程按質按量完成，就必須組建一支高效能干的項目施工隊伍，筆者以為應做好以下幾點：
首先項目負責人、管理層的人員必須是全才，各職能部門的員工是專才，施工作業(yè)層一專多能，才能指揮得當，執(zhí)行得法，行動有章可循。
其次是要有團隊精神，如果畫地為牢、各自為政是不適應現(xiàn)代化施工的要求，只有團結協(xié)作、擰成一股繩才是取得勝利的法寶。
再次是業(yè)精于勤，勤奮出成果、出效益，任何懈怠和疏忽都會給工程造成難以估量的損失，效益就會從身邊溜走，要把合同當“圣經”來讀，把今天的努力工作看成明天的飯碗。強兵先強將，組建一支高效精干的項目施工隊伍，項目負責人必須是合格的，至少是一個合格的管理型人才。要建立項目經理人才庫，每年要進行充電培訓、交流，每完一個項目必須要總結經驗教訓，在培訓、交流、總結中提高項目經理的素質。同時加強員工的培訓力度，切實做到“三個舍得”，復退時保留骨干，特別是一專多能的多面手。只有全面提高了人的素質，那么整體作戰(zhàn)能力就強，就沒有干不了的活，自營產值自然就高，效益就好。
四、限額領料、獎罰分明
當班任務完成不了，材料、配料消耗與己無關是常見現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的主要原因是干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，反正到時間工資照拿，錯的指導思想作怪。要想克服這種完不成任務、不計成本的施工現(xiàn)象。一是