難指望提高領(lǐng)導(dǎo)技巧挖掘每個下屬潛在的品質(zhì)，因為人的個性在一個公司呆的一段時間不足夠改變。最好的經(jīng)理的標(biāo)志之一是能將那些可以把前瞻性和成熟性技術(shù)很好結(jié)合、遵守標(biāo)準(zhǔn)又不拘泥于標(biāo)準(zhǔn)的人挑出來。
(二) 多少人合適呢?
人員數(shù)量絕不是越多越好，因為越多的人需要越多交流，所謂鍍金現(xiàn)象出現(xiàn)的可能越大。據(jù)相關(guān)專家估計當(dāng)團隊成員為4人的時候，會有三分之一的工作量浪費在交流上。要靠增加人員數(shù)量提高整個項目團隊的生產(chǎn)力，很可能是南轅北轍。微軟公司項目團隊的典型配置是1名經(jīng)理、3名開發(fā)人員和5名測試人員。當(dāng)然，人員數(shù)量也不能過少，缺少人員勢必增加人員壓力、影響生產(chǎn)效率和項目進度。
(三)如何組織?
目前業(yè)界流行的有三種人員配置方式:
1)項目人員數(shù)量恒定，幾個特定人員自始至終共同負(fù)責(zé)某個劃分好的系統(tǒng)模塊;
2)隨著項目進展人員數(shù)目逐步增多，然后隨著項目收尾人員再逐漸減少;
3)項目從開始到詳細(xì)設(shè)計時，人員數(shù)量恒定，編碼和測試階段增加大量人員。
前兩種方式應(yīng)用逐漸減少，后一種方式被認(rèn)為是最合理的人員配置方式，因為在完成設(shè)計(尤其是概要設(shè)計)前，參加的人員越多，人員之間和各小組之間的接口就越復(fù)雜，這樣整個項目組的耦合度必然提高，人員交流的工作必然增加，重復(fù)和無效工作的出現(xiàn)幾率越大，甚至為了讓多余的人工作起來而不得不為項目增加額外的工作，這些工作反而拖了項目的后腿。當(dāng)然不同公司、不同項目情況會有所不同，項目經(jīng)理需要考慮適合自己項目的人員配置方式。
(四) 他們是“跳瘙”嗎?
人員的頻繁變動對項目的影響很大，人員決不像機器零件那樣是可以隨便替換的。新成員的加入不但需要其對項目的熟悉，融入團隊也需要一個過程。人員流動需要很高的成本，這個成本包括雇傭新員工的成本，新成員融入團隊的成本(其在真正對項目工作有幫助前的薪水和耗費別的同事幫助其熟悉工作的相應(yīng)時間的薪水)和更可怕的隱性成本(在人員流通率很高的公司，不打算長期在公司呆的人會持短期對自己有利而不是對公司長期有利的觀點)。人員的頻繁流動還將抑制企業(yè)引進新技術(shù)、制定培訓(xùn)計劃和發(fā)展策略，使企業(yè)難得有長遠(yuǎn)的進步。