對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，產(chǎn)品需求管理是產(chǎn)品研發(fā)的核心環(huán)節(jié)，產(chǎn)品需求的正確與否直接影響產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品開發(fā)成本、產(chǎn)品運營成本，甚至直接決定了產(chǎn)品市場競爭力。
關于需求管理的故事很多，列舉一些常見問題：
某天老板問起：我很久以前提過一個需求，提過以后就沒下文了。產(chǎn)品經(jīng)理無辜地說：有提過嗎，是給我提的嗎?
某個銷售談起：我很久以前提過一個需求，當時被產(chǎn)品否掉了，覺得不重要，現(xiàn)在競爭對手就靠此功能贏得了眾多客戶。產(chǎn)品經(jīng)理無辜地說：當時是被否掉了，但你后面再沒有提過，因此在后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)中當然沒考慮此需求。
某天老板提起：某個產(chǎn)品的某個功能很不錯，于是乎大家加班加點地開發(fā)實現(xiàn)了類似功能。等到產(chǎn)品開發(fā)出來后才開始找客戶、找賣點。
銷售們抱怨：產(chǎn)品人員、開發(fā)人員閉門造車，只關注技術，不關注客戶需求。產(chǎn)品及技術無辜地說：銷售人員根本描述不清楚需求，我們已經(jīng)按照他們需求開發(fā)出來了，他們還是不滿意。
銷售人員只管銷售目標的完成，客戶反映的信息不能傳遞到產(chǎn)品及技術部門。研發(fā)部門主動到銷售人員那里了解市場信息時，他們往往說：“我只管銷售，你先把產(chǎn)品拿出來再說”
某個客戶在社區(qū)里投訴：xx產(chǎn)品的xx功能做得太差了，已經(jīng)投訴過幾次都還沒有改善;但產(chǎn)品及技術無辜地說：他這功能相對于其他產(chǎn)品功能優(yōu)先級很低，因此暫時不考慮。
競爭對手某個殺手級產(chǎn)品的功能其實以前公司很久以前就做了，但后來沒有持續(xù)完善，導致“起了個大早，趕了個晚集”。
某個產(chǎn)品越做越大、越做越亂，直到有一天無法維護時候整理產(chǎn)品功能才發(fā)現(xiàn)，里面有一堆亂七八糟的需求，這些需求怎么來的、現(xiàn)在哪一個客戶在使用此功能，誰都不知道。
公司層面產(chǎn)品相關利益者都參加的需求收集會議也開了很多次，但大家對于產(chǎn)品需求的理解還是沒有統(tǒng)一。
與競爭對手的產(chǎn)品比較，產(chǎn)品功能比競爭對手全面多了，但還是競爭不過競爭對手的產(chǎn)品。
某個產(chǎn)品經(jīng)理離職了，大家才發(fā)現(xiàn)，對產(chǎn)品最熟悉的人只有這個產(chǎn)品經(jīng)理，沒有任何文檔及功能說明，有的只是網(wǎng)站頁面和代碼
對于大部分互聯(lián)網(wǎng)公司而言，都意識到了產(chǎn)品管理的重要性，因此都有相應的產(chǎn)品管理流程，但為何以上問題仍然屢見不鮮呢?
以上問題的根源在于：
1)沒有對各種需求有效地分層分級，對不同階段需求的目標沒有明確的定義;
2)沒有建立一個橫跨市場和產(chǎn)品研發(fā)部門的組織機構來統(tǒng)一負責收集市場需求，并將其傳遞給產(chǎn)品研發(fā)團隊;
3)缺少完備的需求收集、匯總、分析機制，“公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系”;
4)沒有建立一套跨部門的端到端的業(yè)務流程來指導市場需求收集與傳遞工作
5)沒有一個客戶需求分析工具來指導系統(tǒng)性地收集客戶需求
1、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需求來源
一提到需求管理，產(chǎn)品人員及技術人員都會異口同聲地說：軟件需求管理，我們有啊。我們的軟件開發(fā)過程遵循CMMI3、RUP、XP、SCRUM等開發(fā)過程，需求管理是我們進行開發(fā)的最重要階段。
我們這里所指的“需求”不單純只是技術術語的產(chǎn)品需求、軟件需求，還包括：
客戶所想所需：Needs、Wants
市場需求
產(chǎn)品包需求：Offering Requirement
產(chǎn)品需求
開發(fā)需求
相對于傳統(tǒng)軟件開發(fā)過程，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需求管理來源更加多樣化，包括：
a)外部來源
客戶需求：客戶在使用產(chǎn)品過程中所提的建議和意見;以及通過客戶訪談等手段得到的需求。
競爭對手產(chǎn)品分析：直接作為競爭對手產(chǎn)品的客戶試用，獲得競爭對手產(chǎn)品相關信息。
社會化媒體：搜索引擎、IM、BBS、Blog、SNS社區(qū)、Blog、Twitter、百度知道等社會化新媒體。
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