源需求工時數(shù)乘以單位成本，就得出該資源成本估算了，累加這些成本。在此過程中，在確定成本估算時一定要包括項目整個生命期的全部成本，例如項目正式結(jié)項前，例如驗收前的全部環(huán)節(jié)，包括上線測試期成本以及一年的質(zhì)量擔(dān)保期的運行成本等。因為，項目中通常會承諾用戶在質(zhì)量擔(dān)保期內(nèi)修復(fù)Bug或者解決問題，這些開支要包含在估算中。而且，一定要估算出項目所需的所有資源，包括剛才說的員工工資、外包合作單位的成本、材料費、設(shè)備及硬件、軟件工具等成本或者成本分攤。
成本估算中，常用的技術(shù)包括類別估算，也就是通過一些歷史信息或者類似項目的相關(guān)信息，考慮項目異同和風(fēng)險情況，用類別方式從上而下的估算方法。常用于項目范圍不甚明確的時候，這時估算也相對較粗。在CMM/CMMI4企業(yè)中，有了量化管理的依據(jù)，我們可以根據(jù)真實的歷史項目情況，進行類別估算。
參數(shù)化建模方式將影響成本的因素，進行參數(shù)化，將一些代表生產(chǎn)率或者單位成本等數(shù)量代入模型運算，就可以從該工作要素中得到整個項目的成本估算。例如我們知道單位人工生產(chǎn)率這些參數(shù)，在軟件行業(yè)是人日(時)代碼行數(shù)等，都是非常重要的進行估算的模型參數(shù)。如果影響最終結(jié)果的因素，有多個參數(shù)，我們還可以為每個參數(shù)分配權(quán)值。當(dāng)然根據(jù)不同公司政策和項目情況，我們需要累積這個模型。一般如果公司有PMO組織或者嚴格的過程管理組織話，這個方法也經(jīng)常使用。
自下而上估算，與類比估算相反，先從WBS的底層，單獨估算項目中的每項活動，。然后加起來算出總體成本。這是較準(zhǔn)確的估算方法，但是也較為費時，因為它必須要求對每個包進行估算。當(dāng)然現(xiàn)在很多項目管理工具提供了這種估算自動加和，這也是最常用的估算方法。
費用分配
費用分配過程是把費用預(yù)算分配到每一項活動中，以便獲得項目費用計劃基準(zhǔn)。這個過程比較簡單，就是利用費用估計值、WBS、項目進度計劃和風(fēng)險管理計劃等，制定出項目的費用計劃基準(zhǔn)，這里的費用計劃基準(zhǔn)是一個按照實踐階段分配的預(yù)算計劃，用來衡量和監(jiān)控項目費用狀況。可以在接下來的費用控制過程詳細解釋。
費用控制
制定了項目的費用計劃基準(zhǔn)，我們需要根據(jù)項目狀況報告、項目變更情況及申請，費用管理計劃等進行費用控制，以便控制費用預(yù)算的變更，做出修訂費用估算、更新項目預(yù)算以及采取糾正措施等對項目費用控制。費用控制的目標(biāo)是評估影響引起費用變更的因素，以便保證變更可以在項目各方干系人可以接受;判定費用計劃基準(zhǔn)是否偏離，對出現(xiàn)的偏離進行管理和糾正。由于項目管理的過程是變動的過程，我們會遇到很多實際情況而需要進行評審和變更，如何在變動的項目管理中控制費用?所以項目成本管理中最難的就是費用控制。如何在變動中控制項目成本，如何解決這個難題?掙值管理就是常用的技術(shù)，用費用偏差CV，進度偏差SV，費用指數(shù)CPI以及進度指數(shù)SPI等指標(biāo)進行量化計算，這里不再贅述。在項目管理或者過程管理高level的公司，經(jīng)常用此技術(shù)進行成本費用控制。
以上四個過程完成后，項目收尾階段，對于項目成本進行分析和記錄，以便為本項目管理進行總結(jié)和后續(xù)項目估算參考使用。例如我們常進行成本偏差以及ROI等各種財務(wù)指標(biāo)分析，以下是使用IBM RPM的一些界面。
隨著項目管理知識的普及和大家項目管理經(jīng)驗的積累，項目經(jīng)理在成本管理領(lǐng)域?qū)懈嗟呢?zé)任，更多的關(guān)注成本管理，補上我們項目管理的短板，勢在必行。