測試團隊在從傳統(tǒng)開發(fā)模式向敏捷模式轉(zhuǎn)變的過程中存在各種障礙，敏捷測試專家Lisa和Janet從自身經(jīng)驗出發(fā)探討了其中的原因和解決方法。
任何變化都面臨成功路上的障礙。組織文化可能是要克服的最大障礙。組織文化一旦建立就很難改變。組織文化的形成需要時間，一旦就緒，員工會忠于該文化，這使得對改變相當?shù)牡种啤?/P>
喪失身份
由于很多原因，測試人員堅持獨立的質(zhì)量保證團隊，但是主要原因是害怕，特別是：
害怕喪失質(zhì)量保證人員的身份
害怕如果向開發(fā)經(jīng)理匯報，會喪失支持，程序員會獲得優(yōu)先權(quán)
害怕缺乏在敏捷團隊中工作的技能從而丟失工作
害怕當分散于開發(fā)團隊時，得不到需要的支持
害怕他們和經(jīng)理在新的組織中迷失
其他角色
按照我們的經(jīng)驗，新的團隊往往缺少使項目成功的關鍵專家。Lisa的團隊曾經(jīng)遇到巨大的障礙，唯一能做的事情是停工和詢問：“我們的團隊缺少什么角色導致我們停止不前？我們需要什么？另外一個開發(fā)人員、另外一個測試人員，還是一個數(shù)據(jù)庫設計人員？”我們知道測試是一個寬廣的領域。也許需要一個對敏捷團隊的測試有經(jīng)驗的人員，或者可能需要一個性能測試專家。需要花時間去分析產(chǎn)品的成功需要什么角色，是否需要從團隊外引入這些角色，這很重要，一定要做。產(chǎn)品團隊中的每一個人都需要理解他們的角色并認識到他們是新的敏捷團隊的一部分，這很重要。但是這需要時間和培訓。
缺乏培訓
我們曾在Agile 2007大會中一次會議上詢問人們在敏捷團隊中有什么測試相關的問題。其中一個與會者告訴我們，他們根據(jù)敏捷資料的建議分拆了測試組織。但是，他們沒有經(jīng)過任何培訓就把這些測試人員編入開發(fā)團隊。在三個月中，所有的測試人員由于沒有理解他們的新角色而離職。這類問題可以通過正確的培訓和指導來避免。
當開始在第一個敏捷團隊中工作時，沒有太多的資料能夠幫助我們理解敏捷測試人員應該做什么以及我們應該怎么同團隊一起工作。如今，你可以找到很多能夠幫助培訓測試人員適應敏捷環(huán)境及幫助測試團隊進行敏捷轉(zhuǎn)變的先行者。本地用戶組、會議、研討會、在線介紹和郵件列表都為想學習敏捷的測試人員和經(jīng)理提供了有用的資料。當你需要幫助時，不要害怕尋求幫助。出色的培訓會為你的投資帶來良好的回報。
不理解敏捷概念
不是所有的敏捷團隊都是相同的。敏捷開發(fā)有許多不同的方式，例如極限編程、Scrum、Crystal、特征驅(qū)動開發(fā)、領域定義模型、Open UP。我們認為一些自稱為“敏捷”的團隊其實不是使用敏捷。許多團隊只是簡單采用對他們有用的實踐，并不管來自于哪里還是自己的發(fā)明。這是允許的，但是如果他們不遵循任何核心敏捷價值和原則，我們會懷疑他們的敏捷身份。按月發(fā)布和丟棄文檔并不等同于敏捷開發(fā)！
如果不同的團隊成員對“敏捷” 的構(gòu)成有相反的想法，例如，使用什么實踐或者這些實踐應該是怎么樣的，那么將會有麻煩。例如，如果你是推動團隊使用連續(xù)迭代的測試人員，但是程序員拒絕使用，那么你就處于麻煩的境地。如果你是不能參與一些實踐的程序員，例如通過面向業(yè)務的測試來推動開發(fā)，那么，也會引起沖突。
團隊必須就如何實現(xiàn)向敏捷的成功轉(zhuǎn)變而達成一致意見。很多敏捷開發(fā)實踐是相互協(xié)作的，因此如果單獨使用這些實踐，可能得不到團隊希望的效果。團隊也許可以同意在一定的迭代中試驗某些實踐并評價其效果?？梢詫ふ彝獠康膸椭鷣韰f(xié)助他們理解這些實踐并如何將它們協(xié)作。多樣化的觀點對團隊是有益的，但是每個人都需要朝同一個方向努力。
過去的經(jīng)驗/觀點
很多人經(jīng)歷過改變，但沒有延續(xù)下來。一些開發(fā)組織已經(jīng)有過一連串的“方法”。他們質(zhì)疑：“我們?yōu)槭裁催€要再次做這個？