全功能團隊與組織分組
任務(wù)之間的數(shù)據(jù)交互如此之頻繁，以致于在日常的開發(fā)工作中我不得不經(jīng)常站起身，走到BA和QA面前，說，你好，有個問題需要問一下。于是，公司很明智的，將我們劃分到一個團隊里，并稱之為全功能團隊。
其實，全功能團隊的劃分非常自然，在組織分組里，其對應(yīng)著一個重要的標(biāo)準(zhǔn)：工作流相依性，亦即按照工作流程來進行分組。在具體討論這個問題之前，我們先從另外一個問題開始：為什么組織需要分組？
啊哈，組織分組是為了方便畫出各種漂亮的組織結(jié)構(gòu)圖，滿足領(lǐng)導(dǎo)審美上的需要。
很抱歉，不是。
恩，對了，是為了讓領(lǐng)導(dǎo)搞清楚到底都有些誰在為他干活，免得隔個幾年都要搞一次機構(gòu)精簡。
也不是。
分組是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部工作的一種不可或缺的手段。其最重要的作用就是建立起一套普遍的監(jiān)督體系，每個單位都會指定一名管理者，由其對該單位的所有行為負責(zé)，這些管理者又會相互聯(lián)系，從而建立起組織的權(quán)力體系；其次，分組通常要求單位里的人員共享相同的資源，例如硬件機器；最后，分組可以鼓勵同一單位內(nèi)人員的相互調(diào)節(jié)（即通過非正式的簡單溝通實現(xiàn)對工作的協(xié)調(diào)），因為大家在同一個地點工作，又共用公用設(shè)施，例如廁所，使得大家彼此接近，促進了經(jīng)常性的非正式接觸。
分組帶來的最大問題就是：促進了組內(nèi)協(xié)調(diào)，卻犧牲了組外協(xié)調(diào)。步兵瑞科就曾憤憤地抱怨：他們就知道在天上飛，我們卻在下面送死。（銀河艦隊）程序員的我也曾經(jīng)抱怨過：他們就知道提需求，反正也不用自己開發(fā)。
那么，組織分組的標(biāo)準(zhǔn)有哪些呢？有四個：工作流相依性、工作方法相依性、工作規(guī)模相依性和社會相依性。
工作流相依性。
許多針對特定操作任務(wù)之間關(guān)系的研究，都著重指出了這樣一個結(jié)論：對操作任務(wù)的分組應(yīng)該反映出工作流的自然相依性。例如，圖6-15是一位作者對紡織廠中連續(xù)生產(chǎn)工序“自然”和“不自然”的看法。以工作流相依性為基礎(chǔ)的分組，單位成員會有一種領(lǐng)土完整的感覺，他們支配著一個定義明確的工作流程，工作中所出現(xiàn)的大多數(shù)問題，都可以通過彼此的相互調(diào)節(jié)而得到輕易的解決。相反，如果一個定義明確的工作流程分解到若干不同單位來完成，那么協(xié)調(diào)起來就困難了。組織要求各單位之間能夠相互合作，可實際上，單位之間很難進行良好的合作，所以，一旦出現(xiàn)問題，必須呈交給遠離工作流程的上級管理者來解決，而這些上級管理者由于遠離實際的工作流程，往往會根據(jù)下級匯報做出決策，于是決策的有效性可想而知。（明茨伯格-卓有成效的組織）
那么，根據(jù)工作流相依性分組的最優(yōu)解和最差解分別是怎樣的呢？我們以軟件開發(fā)流程來進行說明：
如果一個單位的職能能夠涵蓋整個完整的工作流程，則是最優(yōu)解。在這種情況下，工作中的大部分問題都能在單位內(nèi)得到解決。如圖6-16所示，即開發(fā)流程中的大部分工作都能在一個團隊內(nèi)完成，因為這個團隊包含了BA、開發(fā)人員、測試人員等多種角色的成員，所以也被稱為全功能團隊。
實際上，由工作流相依性重新思考組織分組由來已久。1990 年邁克爾 · 哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《再造：不是自動化改造而是推倒重來》的文章，文中提出的再造思想開創(chuàng)了一場新的管理革命。 1993 年邁克爾 · 哈默和詹姆斯 · 錢皮在其著作《企業(yè)再 造：企業(yè)革命的宣言 》一書中，首次提出了業(yè)務(wù)流程再造 (BPR ： Business Process Reengineering) 概念，并將其定義為：對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，以取得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著性的進展。
以此為標(biāo)志，形成了新的業(yè)務(wù)流程理念，并伴隨著對傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式組織理念和管理模式的反思，新