中5人/月的項目，本來按照計劃是2人兩個月多一點，結果投入了5個人做，時間還是兩個半月多。這樣項目雖然完成了，但是由于投入的人員超額，也就造成成本的增加。對于這些帳，項目經(jīng)理要學會管。
項目經(jīng)理到底是否需要有成本意識，我個人的認為是需要的。畢竟作為企業(yè)來說，所有的項目都有成本核算存在，所以項目經(jīng)理需要清除知道自己的團隊是否在為公司盈利，這樣也能夠清除知道自己的團隊對于公司的重要性和今后的發(fā)現(xiàn)機會。
不少人會反駁我現(xiàn)在團隊的都是一些Junior的人員，如果都是大牛的話，我也就不需要那么多人了。確實，Junior和Senior的工作質量和結果不具有可比性，但是人員的冗余需要有個尺度，不能無限冗余，如果Junior的能力不行，可以添加一個備份人員，但是不能每個人都有一個備份，如果是這樣，那么項目經(jīng)理就需要思考一下工作安排上的問題。
不要苦勞、要功勞
有項目組天天加班，夜夜加班，到最后團隊成員都快成木頭人了。加班是軟件開發(fā)過程中時常遇到的問題，很難避免。項目加班的原因也非常多，但是不管何種原因，項目經(jīng)理都應該很清楚知道問題的根源。
如果你所做的項目是公司的戰(zhàn)略性的項目，為了贏得客戶，所以公司下來死命令一定要完成，不惜任何代價，那么這樣的項目團隊屬于打頭炮型的，辛苦攻堅，很難扭轉的局面，那么這樣的項目在啟動的時候就應該和公司上層和團隊成員都溝通到位，說明可能出現(xiàn)的加班局面，同時安撫好團隊成員，替成員向公司申請該有的福利。
有些項目由于估算的失誤或則客戶的問題造成的大量加班，很多項目經(jīng)理沒有把問題即使反饋出來，只是強調團隊需要完成任務，這種現(xiàn)象屬于責任不到位，而對于團隊的成員來說，很多情況屬于吃力不討好的局面。他們
日以繼夜的加班，但是最后公司核算成本的時候往往是效率最低的部分，所以這種苦勞還是需要項目經(jīng)理小心處理。
我說過笨的人才加班？這句話多少有點偏激，但是加班主要分為三種情況，第一是工作量安排過多，已經(jīng)超過你在正常時間內能夠完成的量，而在確定工作的時候你并沒有反饋說你有困難，默默承受，表明上你吃了啞巴虧，工作的心多好，但是你這樣會影響到整個團隊的工作安排和計劃，從而給別人造成加班的因素，如果你提出了，但是工作還是按照這樣安排，那不是你的問題，加班也是被迫無奈的做法。另外一種屬于工作能力的問題，如果因為你的能力造成你的工作無法按時完成，那也就自己笨，感覺需要學習彌補不足。第三中屬于自己希望把工作做好的，需要多了解一些項目的內容，或則學習各種不足，這種做法雖然不算笨，不過也算是有愚公移山的精神。
不要認為自己的團隊天天加班就有人能夠看得見，有人能夠體諒你，如果不是你預先提出加班的問題，那么后期出現(xiàn)的突然性加班的話，從另外一個角度來看更多的目光會落在：項目管理有問題？人員有問題？所以團隊成員累死累活，到頭來往往會被扣上能力差的帽子。而且到了年底的，所有項目核算之后，加薪和獎金發(fā)放的時候，即便你再多地提你們一年到頭多辛苦，那些最多的來一些同情的目光，但是實質性的東西往往沒有。所以評價一個團隊的好壞，效率是最關鍵的。能夠給公司帶來豐厚效率的團隊，說話的底氣也就不一樣。通過做好項目，讓客戶能夠滿意，為公司獲得最大的效益，為團隊成員爭取到最大的利益，達到三方獲利的局面。所以我們的團隊不要苦勞，我們要用最大的能力給公司創(chuàng)造最大的效率，獲得功勞。
項目經(jīng)理需要技術嗎?
項目經(jīng)理需要技術嗎？這個主要看項目的規(guī)模，大規(guī)模的項目可以不需要項目經(jīng)理有技術，可能更側重于管理和協(xié)調。對于中小規(guī)模的項目，項目經(jīng)理應該具備有相應的技術能力，特別是規(guī)模越小
的項目，這種要求可能越高。
首先由于規(guī)模小，人員配備就存在有一人充當多個角色的情況，那么只有一個項目經(jīng)理的外行帶領幾個所謂的內行工作，這樣在管理上就存在有比較嚴重的問題，項目經(jīng)理對項目的技術難點和風險就很難把控，所以工作安排上就很難做到避重就輕，讓全部人員能夠合理的進行，對于技術上的問題，很容易造成因為因為沒有合理安排人員解決技術難道，出現(xiàn)整個團隊都在等待的局面。
如何才能安排好工作，這需要安排的人理解工作的內容和問題，這樣才能有比較合理的安排，如果對于大的團隊可能有另外安排的人員協(xié)助處理，但是對于小的團隊來說，可能就需要項目經(jīng)理獨立完成，不管如何，都要避免出現(xiàn)外行領導內行的局面。所以每個項目經(jīng)理的定位在于自己所代理的團隊，評估自己的能力，如果能力存在缺陷，則加緊時間補上。