象后,就可以開始咨詢該外包商的以往客戶。找出那些與你所選的外包商已經(jīng)建立若干年合作關系的公司,然后花時間去收集他們的成功或失敗經(jīng)驗。在簽署合約之前,一定要對任務計劃重新進行最后的評估。
管理延伸
優(yōu)秀的外包商是公司內(nèi)部的一種補充與延伸,而成功的外包伙伴關系也是建立在相互信任的基礎上。
根據(jù)企業(yè)要求的不同,所選擇的廠商自然也各有千秋。但有一個前提是該提供商一定要與企業(yè)取得相互的信任。IT外包決不是甩包袱,其實規(guī)劃標準、監(jiān)督檢查等的管理責任依然在企業(yè)的IT部門。相關研究發(fā)現(xiàn),客戶干涉承包商的運行過程往往會增加成本,并破壞雙方的收益。但對CIO來說,放手日常管理并不容易。CIO對于選擇合格的外包商最擔心的事情就是“管理失控”。
只有CIO具有非常高的外包管理經(jīng)驗和技能時,才能談“外包” 二字。如果CIO只是由于遇到管理難題無法解決而選擇外包。那么,很有可能這個“搞不定”困難的CIO也“搞不定”外包服務商。一旦CIO的管理思路、管理方法存在欠缺,這樣的情況下承包商反而可能會給企業(yè)帶來更多的麻煩。
對于一次雙贏的外包關系來說,單單只有企業(yè)與承包商之間的利益關系是不足夠的,優(yōu)秀的CIO還應當扮演起一個能夠有效延伸企業(yè)能力的角色,而其員工也應當是你公司員工的一種延伸。在這方面,如果預期值設得過低就等于將自己推向了失敗的邊緣。
外包不是放任自由,在看到外包收益的時候,必須要對IT外包服務提供商進行管理和控制。外包管理理應包含兩個方面:一是角色和責任;二是監(jiān)督制度。企業(yè)發(fā)包方需要建設一支核心技術隊伍能監(jiān)督外包項目的進度,而作為IT外包負責人,CIO必須要把已外包的項目牢牢掌握監(jiān)督權,監(jiān)督著各項業(yè)務的輕重順序及最佳操作效果。
IT外包還面臨著 IT管理的復雜性、軟件缺失、知識產(chǎn)權以及IT外包服務提供商自身能否健康成長等風險。因此,CIO需要在風險、成本與效益之間找到平衡點。