膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國。”
朱永明認(rèn)為，這個(gè)為人熟知的故事講了一個(gè)很淺顯的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制?？上Т蠖鄶?shù)CIO均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大損失才尋求彌補(bǔ)。彌補(bǔ)得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。
“日本的活力門事件是一個(gè)典型的烏龍球?！崩畲簌i也對(duì)事前控制的重要性深有體會(huì)，“這一事件的實(shí)質(zhì)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)容量沒有一個(gè)很好的預(yù)期，不知道峰值在哪里，完全是個(gè)失職行為?！?/P>
太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)的程明是一名“海歸”，他指出，中國內(nèi)地企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理上往往采取臨時(shí)應(yīng)急的辦法，主要是因?yàn)槿鄙俳?jīng)驗(yàn)或管理團(tuán)隊(duì)缺乏管理訓(xùn)練的緣故。外國企業(yè)更熟悉如何調(diào)配資源來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，而中國企業(yè)則是到了感到事態(tài)不妙時(shí)，才開始到處求助和做準(zhǔn)備。
“風(fēng)險(xiǎn)雖然是很難避免的，但是我們可以積極應(yīng)對(duì)，去有效地組織、建立我們的管理體系?！背堂靼扬L(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生比喻成人的生死，分為四個(gè)階段：第一個(gè)階段就是前兆階段，如果先兆處理得好也許風(fēng)險(xiǎn)就不會(huì)發(fā)生;但是如果沒有處理好就會(huì)進(jìn)入下一個(gè)階段——緊急階段，這個(gè)時(shí)候事件已經(jīng)發(fā)生了，就需要去積極應(yīng)對(duì);到第三個(gè)階段就是相持階段，這個(gè)時(shí)候相對(duì)平穩(wěn)，但是仍然有惡化的可能，相對(duì)來講可能也是最艱難的階段;到最后階段，風(fēng)險(xiǎn)事件得到完全解決，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
李大鵬談到，許多釀成重大風(fēng)險(xiǎn)事件企業(yè)的CIO，對(duì)于企業(yè)自身系統(tǒng)往往會(huì)有一種“明顯是問題，早晚必爆發(fā)”的感覺。就是說，如果這些CIO能在早期采取行動(dòng)的話，很多風(fēng)險(xiǎn)都可以早早消除，不必等著成為事件后再來處理。
由此可見，正如一位經(jīng)歷過風(fēng)險(xiǎn)事件的CIO所總結(jié)的那樣：風(fēng)險(xiǎn)管理絕不是風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)了以后才開始的管理，化解風(fēng)險(xiǎn)，就是在問題爆發(fā)之前，在其尚在胚胎中將其化解。這等“武功”需要修煉的時(shí)間就要長(zhǎng)得多，而且要有運(yùn)行良好的日常工作監(jiān)督和反饋機(jī)制。任何風(fēng)險(xiǎn)問題的爆發(fā)，都有其醞釀的過程，處理得當(dāng)，則可以事半功倍地化解風(fēng)險(xiǎn)。
建立高效體制
IT風(fēng)險(xiǎn)管理除了在思想和行動(dòng)上要做到事前控制外，在體制上，CIO也應(yīng)建立起一套靈活高效的管理體制。
國內(nèi)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的管理體系存在兩方面的脆弱性：首先，他們的管理體系是建立在一種常態(tài)假設(shè)之上的，包括首席執(zhí)行官(CEO)在內(nèi)的管理者，都“寧愿”相信天天無險(xiǎn)、日日平安的可能，都習(xí)慣于按常態(tài)規(guī)劃和開展工作。
但是，管理環(huán)境中的不確定性總是存在的，難以預(yù)料的危機(jī)是無法避免的，因此，基于常態(tài)假設(shè)的管理體系具有很大的脆弱性。其次，在許多公司，風(fēng)險(xiǎn)管理是由各部門各自進(jìn)行，盡管這樣做有利于實(shí)現(xiàn)“分工負(fù)責(zé)”，但是當(dāng)發(fā)生需要多個(gè)部門共同應(yīng)對(duì)的“綜合性”風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，將產(chǎn)生很高的協(xié)調(diào)成本，并嚴(yán)重影響反應(yīng)速度。
如何打破風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的常態(tài)假設(shè)等弊端?朱永明建議，企業(yè)可以事先建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理小組，小組成員由不同部門的負(fù)責(zé)人參加，這個(gè)小組的作用就是為解決風(fēng)險(xiǎn)問題而協(xié)調(diào)各部門的資源?！斑@樣做的好處是，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的時(shí)候，可以有效地杜絕相關(guān)部門推諉扯皮的現(xiàn)象?！鄙砑尕?cái)務(wù)和IT多項(xiàng)職位的朱永明就在黃金搭檔負(fù)責(zé)這樣一個(gè)小組。2006年初，這個(gè)小組在解決一次重大的客戶資源泄密事件中起到了積極作用。
在風(fēng)險(xiǎn)管理體制中引入“外部人”參與決策也是一個(gè)很好的方法。程明的經(jīng)驗(yàn)是，面臨“非常規(guī)問題”的IT風(fēng)險(xiǎn)事件，“內(nèi)部人”的智慧短缺不可避免，而“外部人”參與決策則可能出現(xiàn)柳暗花明的局面。
所謂“常規(guī)問題”和“非常規(guī)問題”，前者是指那些重復(fù)出現(xiàn)的日常管理問題，后者是那些偶然發(fā)生的、管理者很少遭遇過的管理問題，風(fēng)險(xiǎn)問題就屬于非常