st for innovation。”Gartner中國區(qū)主管洪剛說。隨著全球外包工業(yè)日趨成熟,管理的復(fù)雜與競爭的加劇使得越來越多以降低成本為主要目的的發(fā)包方,因為不滿服務(wù)質(zhì)量而與外包公司說Bye-Bye。
不能外包的風(fēng)險
美國《信息周刊》2006年對420家公司的IT專家進(jìn)行的一項調(diào)查顯示,50%的公司IT經(jīng)理評價他們的外包是成功的,有1/3公司持中立態(tài)度。值得注意的是,有近1/6(17%)的公司認(rèn)為外包是一場“災(zāi)難”。這是個足以讓那些期望依靠將業(yè)務(wù)外包出去輕松經(jīng)營的公司“三思而后行”的數(shù)據(jù)。因為災(zāi)難背后通常不僅是不計其數(shù)的資金浪費,甚至還牽扯到訴訟、客戶信任等嚴(yán)重的危機(jī)。
不妨看一下被西方媒體稱為迄今最大規(guī)模的外包災(zāi)難——英國全國醫(yī)療保健系統(tǒng)項目(National Health Service,NHS)。這個2003年由英國政府主導(dǎo)的項目希望通過引入多個承包商對NHS系統(tǒng)進(jìn)行升級,建立電子病歷。但由于引入了過多的承包廠商,加上遭到醫(yī)生抵觸,該項目比預(yù)期時間滯后了兩年,并且嚴(yán)重超支。英國勞工部最近發(fā)出警告,NHS的IT項目可能會需要550億美元,超出預(yù)算260億美元。超支對于承包商也不是一個好消息,如果沒有在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù),他們將面臨更多的罰款和開支。其中一個主要廠商,以醫(yī)療健康程序開發(fā)為主業(yè)的iSoft公司,已處于破產(chǎn)的邊緣,只是因為該公司一直無法在這個網(wǎng)絡(luò)上部署自己的軟件。2006年9月,大名鼎鼎的埃森哲公司不得不宣布退出NHS項目,并把自己的合同份額轉(zhuǎn)給了美國計算機(jī)科學(xué)公司(CSC)。為此埃森哲不得不撥出4.5億美元抵消在這個項目中的損失。
負(fù)責(zé)NHS項目的政府官員們已經(jīng)掙扎了好幾年,企圖把項目拉上正軌,但問題依然嚴(yán)重并仍舊持續(xù)。抵觸的醫(yī)生們認(rèn)為該項目沒有事先充分咨詢他們意見,10多個承包廠商各自為政,彼此推卸責(zé)任,整合不兼容系統(tǒng)的障礙重重。
“這簡直就是在重建巴比倫塔。”深入研究過該項目的劍橋大學(xué)教授羅斯·安德森(Ross Anderson)認(rèn)為,“這不僅僅是浪費多少億美元的問題,而且可能付出病人生命的代價。” 因為“變化太多太快了”,本意為了減低和分擔(dān)風(fēng)險的政府官員們發(fā)現(xiàn),工作可以外包,一旦陷入糟糕的協(xié)調(diào)和管理,需要承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險卻無法外包和轉(zhuǎn)嫁。
“外包不是簡單的產(chǎn)品買賣,更像一種長期合作婚約?!毖着d科技軟件有限公司執(zhí)行總裁劉寧告訴《商務(wù)周刊》。他在美國工作10年后,回國在西安創(chuàng)立了專業(yè)從事BPO的炎興公司。良好的外包合作可以像婚姻一樣持久穩(wěn)固,但必須承認(rèn)這樣的“婚姻”來之不易?!霸谕獍灰字兄挥袃煞N情況:第一是雙贏,第二是雙輸。沒有兩者之間的灰色地帶?!盜an Marriott說。正像不幸的婚姻各有各的不幸,失敗的外包同樣各有不同?!缎畔⒅芸氛{(diào)查結(jié)果顯示,導(dǎo)致外包失敗的原因包括:不能很好地計劃外包過程中管理上的過渡,無法管理外包團(tuán)隊,項目過于超前,管理層支持不足,以及對外包的復(fù)雜性缺乏認(rèn)識等等。不過其中最主要的問題在于——對于IT成本的錯誤理解。許多公司都低估了自身IT部門的能力,忽視了有自己的IT部門打理在業(yè)務(wù)靈活便利上的優(yōu)勢。很多公司將工作任務(wù)外包給第三方服務(wù)商后才會發(fā)現(xiàn),后者哪怕動一根手指頭都會收費。公司同時也要有思想準(zhǔn)備,他們的業(yè)務(wù)可能需要重新拿回公司來做,這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)不足為奇。至少一半有外包經(jīng)歷的公司都發(fā)生過類似事件,而且23%是大型項目。
隱性成本
“同樣的運營成本,在歐美等國家是150美元每小時,而在中國、印度等國家的成本只需要25美元每小時。”這是Ian Marriott聽到那些正在中國市場考察的