產(chǎn)生。
    這篇文章建議一個(gè)“PMO存在”的模型，此由兩個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)生，第一個(gè)是用項(xiàng)目交付業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的三層結(jié)構(gòu)，第二個(gè)是基于PMO的基本功能，監(jiān)視、方法論和指導(dǎo)，這三類支持與Kerzner和Hill開(kāi)發(fā)的PMO成熟度五層模型的早期階段相一致。
    2 、成功（和失敗）的度量當(dāng)項(xiàng)目或項(xiàng)目群失敗時(shí)，執(zhí)行的組織受得影響，因?yàn)樽陨響?zhàn)略目標(biāo)的某方成將不會(huì)按計(jì)劃被交付，稀缺資源被浪費(fèi)，并且曾期望從項(xiàng)目成果中得到利益的個(gè)人和群體（利益相關(guān)方）受到負(fù)面影響。KPMG做的研究顯示在調(diào)查之前的12個(gè)月：
（1）49%的受訪者經(jīng)歷了至少一次項(xiàng)目失?。?BR>（2）只有2%的受訪都達(dá)到了目標(biāo)利益；
（3）86%的組織損失了自身所有項(xiàng)目組合的25%的目標(biāo)利益。
    近十年所做的研究表明項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的成功受以下影響：
（1）項(xiàng)目/項(xiàng)目群經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、技巧和經(jīng)驗(yàn)的水平；
（2）恰當(dāng)和持續(xù)地使用項(xiàng)目管理工具、過(guò)程和方法論;
（3）項(xiàng)目/項(xiàng)目群/項(xiàng)目組合成果與組織戰(zhàn)略的一致性；
（4）管理利益相關(guān)方的期望；
（5）用戶和經(jīng)理適當(dāng)?shù)亍⑦m時(shí)地和持續(xù)地參與；
（6）適時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理。
    成功的項(xiàng)目和項(xiàng)目群管理通過(guò)一個(gè)臨時(shí)的組織結(jié)構(gòu)---價(jià)值交付(value delivery)依賴于平衡時(shí)間、成本和范圍限制所帶來(lái)的相互沖突的管理需求，來(lái)給執(zhí)行組織交付預(yù)定的戰(zhàn)略利益，同時(shí)項(xiàng)目的利益相關(guān)方的需求和期望必須在一個(gè)充滿不確定性和模糊（風(fēng)險(xiǎn)管理）的環(huán)境中進(jìn)行管理---關(guān)系管理(relationship management).
    價(jià)值被交付給組織不僅是通過(guò)管理一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群的進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量/范圍，而且通過(guò)保證項(xiàng)目/項(xiàng)目群滿足適當(dāng)?shù)?、?shí)現(xiàn)其價(jià)值的條件，一個(gè)額外的部分是提供作為與利益相關(guān)方溝通的根本是提供作為利益相關(guān)方溝通的根本工具的，準(zhǔn)確、及時(shí)和專注的報(bào)告。在三個(gè)互相緊密聯(lián)結(jié)的成功要素中，第一個(gè)是定義，交付和沒(méi)量給組織的價(jià)值，第二個(gè)要素是在執(zhí)行組織可按受的限制內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)和抓住機(jī)遇，第三個(gè)要素是通過(guò)平衡利益相關(guān)方的需求和期望之間的沖突，管理在項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合之內(nèi)或周圍的關(guān)系。所有這些要素要求管理技巧和知識(shí)的應(yīng)用。
    當(dāng)應(yīng)用到項(xiàng)目組合管理時(shí)，成功的三要素變?yōu)椋和ㄟ^(guò)利益管理義付價(jià)值---確定一個(gè)項(xiàng)目群將交付的期望利益，關(guān)系管理不變崗險(xiǎn)管理變?yōu)轫?xiàng)目群治理。主要由KPMG（2003）和（2005）組織和出版的調(diào)查論證了一個(gè)有效的PMO對(duì)其母組織的價(jià)值，以及成功的關(guān)鍵：
（1）執(zhí)行官的支持，管理層的關(guān)注和接受；
（2）一個(gè)清晰的任命；
（3）所有項(xiàng)目被包括；
（4）在整個(gè)項(xiàng)目生命周期理解、跟蹤和測(cè)量項(xiàng)目利益；
（5）開(kāi)發(fā)工具使用的正式培訓(xùn)和項(xiàng)目/項(xiàng)目群管理的能力。
    3 、兩個(gè)案例分析
    PMO的根本角色總是由其支持的執(zhí)行組織定義的，并且它必須在組織的獨(dú)特文化之內(nèi)在效地運(yùn)行，這些限制使設(shè)計(jì)一個(gè)“一成不變”(one-size-fits-all)的PMO變得不可能，但是每個(gè)PMO都能通過(guò)以自身工作方式內(nèi)給關(guān)系管理恰當(dāng)關(guān)注來(lái)“擴(kuò)大”（supersize）自身交付的價(jià)值，交對(duì)其母組織的“底線”(bottom line)做出顯著的貢獻(xiàn)，在監(jiān)視、方法論支持和指導(dǎo)方面的能力仍是對(duì)PMO的至關(guān)重要的要求，如果缺失這個(gè)就沒(méi)有溝通點(diǎn)，但是一旦能力問(wèn)題被克服，那么PMO領(lǐng)導(dǎo)層和員工在組織中向上和向下的有效聯(lián)系和溝通和能力會(huì)導(dǎo)致普通的績(jī)效和卓越的績(jī)效之間的差別。
    第一個(gè)案例分析描述了在一個(gè)澳大利亞的單位(utility)中提供PMO形式的支持的嘗試，其IT群被建構(gòu)成在一個(gè)層次支持項(xiàng)目，在另一個(gè)層次支持項(xiàng)目群，并支持一個(gè)角色現(xiàn)在被形容為項(xiàng)目組合管理的“公司項(xiàng)

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