否利用了我們的核心能力？這一戰(zhàn)略是否開拓了我們的競爭優(yōu)勢？這一戰(zhàn)略是否最大程度地滿足了客戶的需求？這一戰(zhàn)略是否在我們可接受的風險范圍之內？也可以利用Lenz（1980）提出的戰(zhàn)略能力（strategic capability）的三個維度，即創(chuàng)造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力，來幫助組織制定正確有效的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略項目的選擇及其優(yōu)先序列的排序
前已述及，企業(yè)多元化的實質是在某一時點上同時進行著多個項目，這多個服務于相同組織戰(zhàn)略的項目構成了項目組合。簡言之，項目組合架起了組織戰(zhàn)略與項目實施之間的橋梁。項目組合管理所要解決的問題是項目選擇及其優(yōu)先序列排序的問題。項目的選擇一定要遵循戰(zhàn)略匹配、組合價值最大化，組合平衡三原則。[8]項目組合的一個重要特點就是項目間彼此共享、爭奪資源。因此，必須在項目選擇階段考慮由于直接依賴或資源限制而引起的項目相互作用。組合選擇應該考慮項目資源消費的時間依賴本性。這樣可提早避免因資源的分散而導致的企業(yè)多元化的失敗。
針對項目選擇與項目優(yōu)先序列的安排的問題，許多學者提出了自己的見解。Clifford F. Gray等人提出應使用與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的標準選擇項目，并提出了使用多種篩選標準的項目選擇過程，如圖2所示。[9]此外，還可應用各種工具對項目組合進行選擇并做出優(yōu)先序列的排序。項目組合管理的工具有很多種，其中包括比較工具、評分模型、 組合矩陣、金融工具。
解決項目的篩選和優(yōu)先排序問題的關鍵在于確定選擇和排序的標準。選擇和排序標準需要反映組織的關鍵成功要素。沒能挑選出正確的成功要素會導致項目篩選過程迅速變得毫無用處。組織中只應存在一個優(yōu)先級系統(tǒng)，保證所有項目用同樣一致性的標準來加以評價同樣非常重要。當然，在組織的內外環(huán)境發(fā)生重大變化時，項目選擇和排序的標準如不能適應形勢，還需隨之進行重大調整，甚至重新建立標準，并重新對項目評價。
3.戰(zhàn)略項目組合的動態(tài)評價階段
這一階段的評價有二層含意：一是利用項目組合評價工具按照評價標準對新項目進行評價，進而確定新項目在項目組合中優(yōu)先序列安排。另一層則是在選擇新項目的同時，根據內外部環(huán)境的變化以及項目的進展情況，對現(xiàn)有項目進行動態(tài)評價，以決定是加速、中止、還是放棄該項目，或者僅僅是調整項目的優(yōu)先級。
項目組合管理是一個動態(tài)的決策過程，項目的完成或中止，新項目的建議，戰(zhàn)略焦點的改變，資源的修訂，以及環(huán)境的變化在定期內生成一個綜合的項目組合，從而能夠使一個組織的項目不斷得到更新和修正。只有這樣，才會保持組合的活力，才能適應不斷變化了的內外部環(huán)境。在這個過程中，資源被分配，被重新分配。組合決策過程包含或覆蓋了企業(yè)內的大量決策過程，包括所有項目組合的階段性評價，決定單個項目是上還是不上，開發(fā)企業(yè)的新產品戰(zhàn)略，完成戰(zhàn)略資源分配決策。
4.戰(zhàn)略實施階段
人們越來越認識到不可能將戰(zhàn)略選擇的環(huán)節(jié)與實施環(huán)節(jié)相分離。原因是顯而易見的。以選定的戰(zhàn)略為基礎而建立的發(fā)展藍圖在被實施的周期內必然會經歷不斷的改變。除非組織能夠始終確保它的各項商業(yè)行為與其運營能力和環(huán)境相統(tǒng)一，并能對它的戰(zhàn)略方向做出及時的調整，否則它所推行的必將是一個錯誤的戰(zhàn)略。因此，為了形成靈活有效的經營戰(zhàn)略，就必須通過一系列的靈活統(tǒng)一的項目群和項目來加以實施。
與項目群的實施相關的因素有結構、文化、管理方式以及具體操作。通常，變更和沖突是由項目的優(yōu)先權和資源配置引起的。而要有一個有效的程序來控制變更、化解沖突，則需要實現(xiàn)資源和風險的共享。
如圖3所示，項目管理
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