T管理部門、執(zhí)行委員會、董事會匯報項目進展，報告會列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見。每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處于中斷、在預算階段還是進行狀態(tài)。這一報告也會在太保集團的內(nèi)部局域網(wǎng)上貼出，這樣所有員工都能了解某個項目的進展狀況。
項目管理委員會有著明確的工作流程。在一個項目獲得批準之前，它必須要有部門負責人的支持。只有這樣它才能進入初審。在這里，項目發(fā)起人向委員會陳述這個想法，然后委員會成員舉手表決。如果項目獲得批準，這項提案就會繼續(xù)到下一個層級——中審階段。
在中審階段，如果獲得可預見收益的成本過高，無論想法多么美妙也都無濟于事，因此發(fā)起人要陳述詳細的成本收益分析。如果項目通過了中審，它將進入到第三個階段，或者叫詳細商業(yè)計劃階段。只有非常復雜，而又必須得到管理層同意的項目才會進入終審階段。通過這個工作流程，每個人都可以看到項目如何被放到優(yōu)先位置上并得到批準。太保集團也能預計項目收益，并評估它們?nèi)绾问蛊髽I(yè)變得更為主動。
良好的管理機制離不開人的因素。CIO在組織實施多個項目時，各個項目的項目經(jīng)理的支持和能力也影響重大。李大鵬認為：“好的項目經(jīng)理選擇對的項目。 ”也就是說，項目經(jīng)理和項目之間是個雙向的關系，好的項目經(jīng)理在項目開始前，也會幫助CIO對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成?！捌髽I(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值?！?李大鵬說。轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
良好的管理機制還需要保證業(yè)務部門的廣泛參與。為了做到真正有效，IT項目的投資決策必須既有廣度也有深度。在太保集團，程明盡量不將IT所做的事稱為“IT項目”，“這是因為我們發(fā)現(xiàn)，投資是被視為屬于IT項目，還是被視為屬于IT支持的業(yè)務項目，這兩者確實會帶來很大的不同?！?
因此，在太保集團所說的“業(yè)務項目”里，IT是一個主要而且常常是關鍵的組成部分。只有基礎設施方面的投資，太保集團的IT部門才稱之為“IT項目”。通過這種把關注點從技術決策，轉移到關于如何利用技術的業(yè)務決策的策略，太保集團的IT項目得以得到各個業(yè)務部門意見領袖的廣泛參與。
CIO自身的挑戰(zhàn)
除了良好的管理機制外，CIO自身管理能力的提高也是多項目管理成功的關鍵。在項目管理中，CIO首先要進行自己的時間管理。上海百事可樂飲料有限公司（下稱百事可樂）資訊技術總監(jiān)臧宏鳴認為：你需要快速地確定你要做什么和你有多少時間。首先看一看你實際可以在每一個項目上花費多少時間是十分有用的。他說：“這個估計數(shù)字不必要十分精確，只要可以讓你和項目主管參考討論就可以。”
確定時間后，接下來就是要考慮項目的優(yōu)先權力。臧宏鳴表示：當你面對多個項目時，決定你要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個你喜歡的項目并只關注于這一個項目是沒有用的。這里需要仔細分析來確保每一個項目都達到公司的戰(zhàn)略目標。
對優(yōu)先權利概念的理解還有助于CIO應付項目進行中的工程變更。
在百事可樂，以CIO為主的委員會會審理所有項目工程的變更請求，并根據(jù)變更將會對企業(yè)造成的影響進行優(yōu)先級排序。以往，IT部門每年都會陷入數(shù)百個變更請求之中，而且大家看不到所有請求得到及時審理的希望?，F(xiàn)在，百事可樂會讓所有調整請求的發(fā)出者重新提交超過一年的請求。因為有了優(yōu)先權利的概念，CIO就能看到什么是最緊迫的，哪些請求有所重復，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代替。 轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
此后，就要將工作