用，并把在多項目管理中的均好性大致圈定為投資決策、品質(zhì)、客戶承諾、品牌等多個方面。
　　多項目管理的核心問題是，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解決資源(人、財、時間)問題是解決多項目管理問題的關(guān)鍵。根據(jù)戰(zhàn)略需要，萬科會在最具潛力的地方投資。資金的分配權(quán)由總部進行掌握，是否分配，如何分配，要依據(jù)兩個條件：第一，是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃，否則即使很賺錢的項目也會放棄；第二，項目是否能夠賺錢，有無合適的人去做？而同時，做好品牌，使萬科的產(chǎn)品迅速被市場消化，也保證了資金迅速回籠。
　　品質(zhì)是萬科最注重的內(nèi)容。在萬科，對產(chǎn)品的品質(zhì)掌控涉及到兩個部門—規(guī)劃設(shè)計部和工程管理部。這兩個部門在萬科都采用垂直管理系統(tǒng)，同時通過一整套的規(guī)范和流程加以保證。今年，萬科啟動“磐石行動”，倡導(dǎo)精細(xì)化和零缺陷質(zhì)量文化。
　　“對客戶的承諾”是萬科第二個要把控的重點，不僅聘請蓋洛普公司為其進行客戶滿意度調(diào)查，還從細(xì)節(jié)入手：售樓書的說明要寫準(zhǔn)確，沙盤的模型要做精確。與此同時，從兩年前開始，萬科還對小區(qū)紅線外的任何不利因素予以披露。萬科通過客戶滿意度調(diào)查和投訴萬科論壇兩個重要的途徑了解客戶的反饋。分公司需要及時匯報亟待改進之處，并要加以落實。這些并非流于形式，而是直接與獎金掛鉤?！皼]有比投訴論壇里的評議更直接、尖銳的了，而這些評論，萬科的對手、同行以及客戶都能夠看到?！庇袅撩刻斓牡谝患ぷ骶褪遣榭凑搲粞?，無論是出差、開會還是出國，鮮有例外。
　　據(jù)介紹，《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》也即將出臺，與《室外工程、環(huán)境工程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計體系》、《規(guī)劃設(shè)計、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計體系》一起，構(gòu)成萬科設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化體系?！皹?biāo)準(zhǔn)化是實現(xiàn)均好性的基礎(chǔ)?！庇袅翉娬{(diào)。
　　品牌是不可能有生命的，但是品牌的消費者卻有，他們會長大、成熟并且老去。萬科的品牌也是不斷變化的?！?993年～1996年，萬科把品牌定位在‘與眾不同’，從提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù)上切入。而從1997年～2001年這段時間，萬科開始把重點放在成為消費者心中的‘放心房’上面?！蓖瑫r，郁亮也很清醒，“萬科的品牌雖然比較響亮，但從總體上看，中國房地產(chǎn)企業(yè)的品牌塑造，仍處于起步階段。”2001年開始，萬科有意識地將品牌做成一種體驗，提高客戶的忠誠度，使產(chǎn)品跟隨家庭而成長。

溝通彌補集權(quán)
　　萬科的集權(quán)式管理早已被業(yè)界所熟知，主要體現(xiàn)在，總部擁有資金調(diào)配權(quán)，財務(wù)信息及時上網(wǎng)；擁有人事任免權(quán)和投資決策權(quán)。而這種集權(quán)式的管理模式也時常被認(rèn)為缺乏靈活性、壓抑了一線人才的上升。不過，相對于其他一些企業(yè)區(qū)域公司出現(xiàn)的不規(guī)范運作、任人唯權(quán)等現(xiàn)象，萬科的集權(quán)式管理又顯得相對規(guī)范。與此同時，萬科也在尋找各種方法來彌補集權(quán)式管理模式帶來的不足。
　　世界無時不在變化中，當(dāng)企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，層級增加時，信息的扁平化能夠增強對外界變化的快速感應(yīng)能力。微軟有一套“數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)”，它最大的好處是能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，不會等一級一級匯報上來，問題大到無法解決時才被決策者發(fā)現(xiàn)。而萬科采用信息扁平化管理與此類似，假設(shè)頭天某區(qū)域項目小區(qū)漏水，第二天區(qū)域分公司和總部都會知道。在萬科，不允許有任何信息的截流，這在一定程度上彌補了由集權(quán)帶來的靈活性的缺失。
　　杰克.韋爾奇曾有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”在萬科，內(nèi)部交流十分頻繁。通常，每月都會有月度會，以及時跟進項目的進展。每個項目都會有相應(yīng)的指導(dǎo)書，對重大

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