國內很多房地產企業(yè)一年只能運作一、兩個項目，究其原因，還是項目管理沒有做好。相較于單個項目的管理，多項目管理要復雜得多，它必須解決在諸多項目中平衡資源、對不同的項目采取不同管理方式的問題。而萬科的“均好”之道為我們提供了一個模板。
曾經有人對《圣經.創(chuàng)世篇》做了引喻：“第一個項目管理的從業(yè)者是上帝，他給了自己6天的時間，在此期間創(chuàng)造了世界，然后讓亞當進行操作管理，亞當很快就完成了第一個毛坯。”雖然和公司的項目經理不一樣，但是，上帝對時間——“6天”和資源進行了定義。
事實上，今天的企業(yè)對多項目(或項目組合)的綜合管理更加重視。因為每個組織都會同時有N個項目并發(fā)進行，但是組織的資源是有限的，每個項目給公司帶來的收益也是不同的。
“讓我們來畫一棵樹，先描出主干以代表利潤，將利潤生成所需要的兩個因素——銷售和成本畫成主干上的兩個枝椏，然后分別在銷售和成本這兩個枝椏上，尋找與它們相關的價值因素畫為樹葉，不停地尋找相關因素，直至最基本的價值單位?，F在，一棵生機盎然的大樹出現了！畫出了樹的全貌，你就能順著主干找到那一片最關鍵的葉子，反之沿著樹的神經末梢，又可以清晰地找到主干?！边@是美世北京分公司總經理王憲亮為記者描繪的價值樹圖形。
通過這個價值樹，我們可以輕易地發(fā)現整個企業(yè)的利潤構成涵蓋了從主干到樹葉的每一個部位。利用價值樹的理論來研究項目管理，即將項目的管理與企業(yè)整體利潤實現結合起來，放在整個企業(yè)系統中，才會更有效。
克隆推進產品
“很多房地產企業(yè)依靠單個、少數幾個項目，項目的運作周期較長，盈利直接受銷售期影響，從而業(yè)績浮動明顯。而這一點在萬科并未得到體現，這表明，萬科已經完成了從項目型公司到公司的轉化?！比f科集團總經理郁亮對記者說。
恐怕萬科是國內最早用移植的手段，把產品復制到其他城市的房地產企業(yè)了。這個時間的標記是在1992年，名稱：“城市花園”，首站為北京。提起為什么要用復制產品的方法來推進時，郁亮說，“原因很簡單，萬科當時沒有那么多的人。”
從1992年將上海的城市花園復制到京、津、沈開始，萬科有意識地將各種產品類型復制到它戰(zhàn)略地圖上的多個城市。復制使項目運作的時間、質量、成本得到了有效控制。不過，在復制的過程中，他們也會依據不同的地域特點及客戶的需求有所創(chuàng)新。
1992年的城市花園特點是：廳大，臥室??；每扇窗子打開都看到綠地。設計師來自新加坡，在最初做上海城市花園的設計時，對朝向問題并未注意，設計成朝北戶型。后來將其復制到北京、天津以后，依據當地的氣候和特點，萬科在調整朝向以外，還加厚了墻壁，擴大了房屋面積。如今，帶有萬科“城市花園”標記的建筑遍布上海、北京、天津、深圳、桂苑等各大城市。
同樣，他們將深圳的四季花城復制到廣州時注意到，所選地塊附近有兩座山，風景宜人，但是在項目規(guī)劃中的紅線以外。于是，萬科把它們租下來，并向前來看房的客戶誠懇地說明。由于世紀花城在廣州賣得非常好，與此同時，其升級版萬科城已有超過今年計劃預售套數3倍的3000名客戶登記。緊接著，萬科城還會有升級版“第一花園”出現。
萬科已經形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。當然，與最初的想法不同，今天萬科復制產品的立足點在于：同一產品系列會有一樣的價值點和訴求。
總體把握資源
“萬科的均好性，即從資本結構、公司戰(zhàn)略、治理結構、管理團隊，到產品生產、公司文化、品牌價值，目前仍是最具有競爭性的?！瘪T倫在《學習萬科好榜樣》中這樣寫道。
“均好性是萬科近年來一直注意把控的?！辈稍L中，均好性一詞也被郁亮拿來引
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