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IT項目組合管理技巧

2006/12/12 8:31:34 |  64289次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉(zhuǎn)載   【已有0條評論】發(fā)表評論

    從管理項目,到管理組合。從“怎么做”,到“做什么”。

    錯誤的項目執(zhí)行得再好,仍舊是錯誤的。為了保證你所做的是正確的項目,你必須把項目與公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想結(jié)合起來;項目組合管理(PPM)及其工具可以幫助你實現(xiàn)這一目標(biāo)。

    傳統(tǒng)項目管理強(qiáng)調(diào)怎么做項目,采取的是自下而上的管理方式,即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集,傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進(jìn)行管理和控制。這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項目管理方式,不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理則強(qiáng)調(diào)做什么項目,采取的是自上而下的管理方式,即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目,在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項目。

    必須證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報,而且符合某個戰(zhàn)略的要求,這是每個公司都面臨的壓力,組合管理咨詢公司Fountain集團(tuán)的執(zhí)行合伙人鮑德溫(John Baldwin)說,要做到這一點,除了組合管理,我看不出還有什么別的方法。在項目管理的演化過程中,最重要的進(jìn)展就是組合管理。

    數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)的

    為了有效地進(jìn)行項目組合管理,企業(yè)需要相應(yīng)的工具幫助高層管理人員互相合作,確定項目的優(yōu)先級別,在什么項目能使商業(yè)價值或投資回報最大化這個問題上形成一致意見。組合策略專家米勒(Jean Miller)說。

    米勒說,一個專門的項目信息數(shù)據(jù)庫是項目組合管理的基礎(chǔ),項目經(jīng)理可以方便地用它搜索、維護(hù)信息,以便在整個企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行項目論證、資源分配和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)時做出明智的決策(參見副欄《項目組合管理工具清單》)。

    事實上,項目組合管理的關(guān)鍵是讓項目經(jīng)理與首席信息官緊密合作。董事會在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時常常得不到項目信息。你得有恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù),它決定了你是否了解自己的資源,管理軟件公司PlanView的首席執(zhí)行官德賓(Pat Durbin)說,作為管理人員,沒有來自基層的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù),你無法進(jìn)行項目組合管理。你必須把項目集中到一塊兒,審核項目并決定其優(yōu)先次序。你必須明智地使用資源,掌握和分享知識,并且重復(fù)使用知識。

    米勒認(rèn)為項目組合管理是一個連續(xù)的、由四個階段組成的過程,首先是確定一組項目并且搜集數(shù)據(jù),為第二階段的項目分析和選擇提供支持。第三個階段是協(xié)調(diào)---取消重復(fù)性項目、平衡資源、降低風(fēng)險,然后是第四階段:管理所有的項目,啟動新的項目,然后重新開始流程。

    溝通是必要的

    組合管理使企業(yè)文化發(fā)生重大轉(zhuǎn)變,組織要對員工進(jìn)行反復(fù)教育,而不能回避這個問題。有些溝通我們可能認(rèn)為是老生常談,但絕對有必要,可以闡明我們想要做什么,為什么要這么做。翰威特公司(Hewitt Associates)的項目組合經(jīng)理凱斯特(Julie Kester)說。

    當(dāng)項目組合管理中止一個項目的時侯,你甚至要進(jìn)行更多的溝通。人們把自己與項目聯(lián)系起來,如果項目被提前終止,他們會有挫折感,咨詢公司Program Navigators負(fù)責(zé)規(guī)劃管理的副總裁韋德納(Steve Weidner)說,但企業(yè)應(yīng)該告訴他們,中止一個失敗項目也是一種成功。如果管理層有勇氣將資源重新分配給更需要的項目,那么人們所從事的都將是最好的項目。這是一種雙贏。

    盡管如此,BNY清算服務(wù)公司負(fù)責(zé)技術(shù)解決方案的副總裁羅森斯托克(Christion Rosenstock)承認(rèn),重新分配資源是一項艱巨的工作。他說,當(dāng)IT治理委員會要求做出改變時,它將要求下達(dá)給資源經(jīng)理,資源經(jīng)理再對進(jìn)度和任務(wù)分派做出調(diào)整。但I(xiàn)T項目經(jīng)理一開始拒絕接受這一過程,因為他們的有些權(quán)力被奪走了,但是現(xiàn)在他們擁護(hù)這種做法。這是一種保護(hù)機(jī)制,羅森斯托克說,由于我們不是直接為項目

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