至客戶。一方面這在結(jié)構(gòu)層次簡單的IT企業(yè)中較易實現(xiàn)，另一方面能全面發(fā)現(xiàn)個人的長處和短處，為提高績效水平制定行動計劃。關(guān)于這方面的討論讀者可以參考相關(guān)書籍。
3.4資源配置問題
項目質(zhì)量和最終成功一般認為是在項目時間（進度）、成本（預(yù)算）和績效（范圍）方面滿足或超過客戶和高層管理人員的期望。在實際的多項目管理活動中，更多的情況是項目經(jīng)理（部門經(jīng)理）根據(jù)項目的實際情況進行相應(yīng)的項目資源占用取舍，這往往需要項目經(jīng)理（部門經(jīng)理）綜合各種因素，確定這些因素的重要性做出相應(yīng)的決斷。但是需要指出的是，解決資源（人、技術(shù)、時間）問題才是解決多項目管理問題的關(guān)鍵。 以下措施或建議將有助于項目經(jīng)理在資源平衡過程中正確把握：
?。?）建立共享資源庫
?、賹λ许椖抠Y源可支配性進行檢查，預(yù)留設(shè)備以備特定項目未來之需，從而避免項目延遲成本。
?、诮M織建立一套動態(tài)多項目優(yōu)先級系統(tǒng)，以便有效地在不同優(yōu)先級、資源要求、和風險的多個項目中進行資源分配和進度安排。同時應(yīng)能容納新項目，在項目工作結(jié)束時立刻對資源進行重新分配。
?、墼O(shè)立小型項目管理中心（總經(jīng)理牽頭，由經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理兼任）對資源和進度采用“先到先得”服務(wù)規(guī)則，產(chǎn)生一種項目排序系統(tǒng)。
④由于IT企業(yè)強調(diào)技術(shù)、管理與人的高度集成，還有企業(yè)外部環(huán)境的多邊性，因而沒有必要把所有的系統(tǒng)都規(guī)劃好，可以采取“有點及面，循序漸進”的方法。
（2）業(yè)務(wù)外包，虛擬管理，擴大資源
項目經(jīng)理調(diào)度、安排、管理的主要資源有人員、軟硬件設(shè)施和資金，其中人員是最明顯重要的項目資源，軟硬件設(shè)施往往是導(dǎo)致項目延遲的原因。而IT企業(yè)多是部分付款，容易使項目資金供應(yīng)短缺，通常的做法是從人力資源用量上進行限制，但這從根本上解決不了資源緊張問題。企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包或組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以有效緩解這一需求矛盾：這種虛擬的目的是實現(xiàn)技術(shù)、管理和銷售等功能的延生擴大，并將這些功能的載體與企業(yè)進行整合，將諸如設(shè)計開發(fā)、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)實行虛擬化管理，以節(jié)省開支，擴大項目資源來源，縮小受資源制約的瓶頸。但也不是企業(yè)所有的環(huán)節(jié)可以虛擬，一般企業(yè)需要保留核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，確保在虛擬經(jīng)營中不被協(xié)作者左右或影響。
?。?）設(shè)置資源緩沖，減少資源沖突
多數(shù)項目經(jīng)理在進度計劃安排時需要考慮優(yōu)先級矩陣來決定項目的分類：是時間受限型項目還是資源受限型項目。但一般企業(yè)在評估項目可行性時就考慮了企業(yè)自身條件，因而多面對的是時間受限性項目，這意味著項目時間長度固定，資源是靈活的，主要精力應(yīng)集中在資源利用率上。
對于資源受限型項目，埃里亞胡•戈德拉特（Eliyahu Goldratt）就發(fā)明了“關(guān)鍵鏈”
(critical-chain）方法對項目的時差進行管理。他建議在進度計劃中插入“時間緩沖”確保項目任務(wù)完成時間超過50/50估計時，項目能按時完成。類似我們可以在時間受限型項目中，引入“資源緩沖”，對所有項目資源使用情況進行監(jiān)控，并根據(jù)任務(wù)完工程度與緩沖消耗程度的比值對資源的使用權(quán)進行合理分配。
另外在多項目管理活動中，盡量錯開項目間在同一時間對資源和開發(fā)人員爭奪的有效的方法是利用時差來延遲非關(guān)鍵活動以降低資源峰值需求并填補波谷，從而讓關(guān)鍵資源（多項目資源集合的交集）保持非過載狀態(tài)。但減小時差將導(dǎo)致靈活性變差，增加延誤項目的風險，一般會采取增加資源或確定項目資源優(yōu)先使用級的途徑來解決。前者如沒有擴大資源措施一般不太可能，因為它增加了項目成本。后者作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到項目的工