值得注意的是：在項目實施過程中，優(yōu)先級會發(fā)生變化：客戶可能突然要求項目提前一個月完成或高層領(lǐng)導(dǎo)的新指示強調(diào)要積極節(jié)省成本或市場競爭環(huán)境迫使企業(yè)降低成本。項目經(jīng)理必須尋求最優(yōu)化每個標準，做出艱難但關(guān)鍵的決策，同時，項目管理中心也有必要積極參與到優(yōu)先矩陣的制定活動當中，這在企業(yè)抗風險能力差的環(huán)境中更為重要。
3.2項目管理組織結(jié)構(gòu)
有研究報告表明，項目的成敗得失與項目經(jīng)理所擁有的自主權(quán)和權(quán)威性有直接的關(guān)系，項目管理結(jié)構(gòu)的選擇就能說明該問題。曾經(jīng)拉森（Larson）與戈貝利（Gobeli）就以1600多名積極參與本項目組織內(nèi)項目管理的項目專業(yè)人員與經(jīng)理人為研究樣本，給出了不同項目管理組織結(jié)構(gòu)的相對效果
可見職能組織和職能矩陣被認為是最缺乏效果的組織形式，但IT企業(yè)中用得最多的卻就是這兩種組織形式。然而對于IT企業(yè)采用何種管理結(jié)構(gòu)，本身沒有準確的答案，因為在組織和項目層面上都有不同的因素加以考慮?；舨妓购兔芳{德（Hobbs & Menard）指出了項目管理組織結(jié)構(gòu)選擇的七個因素：項目規(guī)模大小、戰(zhàn)略重要性、新穎性和創(chuàng)新需要、整合的需要（涉及多個部門）、環(huán)境復(fù)雜程度（涉及總多外部因素）、預(yù)算和時間限制、需求資源的穩(wěn)定性。這些因素層次越高，項目經(jīng)理和項目團隊就需要更大的自主性和權(quán)利。因而也就沒有絕對好的組織管理結(jié)構(gòu)，這就需要我們根據(jù)項目的要求靈活組織項目的管理系統(tǒng)。例如：一家中小型信息管理系統(tǒng)開發(fā)公司，可以將項目分為：計劃開發(fā)項目、盈利性項目與運營項目三類。運營項目指為維持企業(yè)正常運營開展的項目，基本上在職能矩陣結(jié)構(gòu)中就可完成；盈利性項目為企業(yè)生存需要而進行的項目，產(chǎn)品要求較高，可以用項目矩陣結(jié)構(gòu)完成；而計劃開發(fā)項目是企業(yè)發(fā)展項目的方向，風險較大，往往需要專業(yè)的團隊管理，或者采用“兩兩混合”的方式，也可參考一種新的多項目管理模式——流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式。[6]
3.3項目績效考核
良好的績效評估系統(tǒng)促使項目人員改變自己的行為，幫助個人在組織環(huán)境的自我學習中不斷成長。項目績效考核的對象包括項目團隊、成員個人和項目經(jīng)理，根據(jù)考核對象的不同，評價標準和評價方法會有所側(cè)重點。在項目團隊評價中，主要集中在時間和成本績效管理，評價方式常用的是調(diào)查法，組織根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對項目團隊的發(fā)展、優(yōu)勢和劣勢，以及給今后項目工作帶來的經(jīng)驗等方面進行評估。而在團隊成員和項目經(jīng)理的考核中，比較有趣的是項目經(jīng)理和團隊成員一方面懼怕對自己的評估考核，擔心考核的標準是否公平合理，自己的表現(xiàn)能否帶來高額的獎金或工資的大幅增長。另一方面是內(nèi)心又渴望組織的考核，認為自己對項目的努力程度以及付出的勞動成果應(yīng)有良好的回報，考核的結(jié)果也正是對勞動成果的量化。不同的是項目經(jīng)理在被評審的同時，還要承擔對團隊成員的考核工作。值得注意的是：項目經(jīng)理在績效評價過程中的介入深度，會因組織結(jié)構(gòu)的不同而有所不同。例如：平衡矩陣中，項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對團隊成員進行聯(lián)合評價；項目型矩陣中，項目經(jīng)理應(yīng)負責評估個人績效。
一般來說，所有的績效評估方法都將集中于它為各個項目和團隊帶來的技術(shù)管理經(jīng)驗和社會人文技能。在IT企業(yè)項目績效管理過程中，為掌握關(guān)鍵知識的員工提供合適的崗位和獎金制度，并制定相應(yīng)的績效考核制度，給員工帶來穩(wěn)定感和挑戰(zhàn)性，防止完工不報告等不良行為因素的發(fā)生尤為重要。這里我們比較推崇的方法是“360度反饋（360-degree feedback）”評估。這種方法要求從參與項目活動的所有人那里收集到工作績效方面的反饋意見，包括職能經(jīng)理、同事和下級甚