務(wù)數(shù)據(jù)，項(xiàng)目的成本管理就成了一句空話。
　　項(xiàng)目管理的財(cái)務(wù)體系，首先必須能夠按照項(xiàng)目進(jìn)行核算，其中人工時(shí)和人工成本是個(gè)關(guān)鍵。人工是IT服務(wù)企業(yè)的主要成本之一，而且人工資源的有效使用直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。企業(yè)需要通過財(cái)務(wù)規(guī)劃，確定單位人工時(shí)的成本，另外，企業(yè)通過人工時(shí)系統(tǒng)，紀(jì)錄員工在單個(gè)項(xiàng)目上花的人工時(shí)數(shù)，兩者相乘，便可得到項(xiàng)目中應(yīng)該計(jì)入的人工成本。
　　其次，是能夠按月進(jìn)行項(xiàng)目的績效統(tǒng)計(jì)，其中收入確認(rèn)方法是關(guān)鍵。因?yàn)镮T項(xiàng)目的周期較長，很多項(xiàng)目是跨企業(yè)的財(cái)務(wù)核算周期的，按月進(jìn)行項(xiàng)目績效統(tǒng)計(jì)，確認(rèn)項(xiàng)目的收入和成本，是項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)體系的關(guān)鍵。建議對于大項(xiàng)目采用完工百分比（POC）的方式，確認(rèn)項(xiàng)目的收入。
　　在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計(jì)企業(yè)的部門、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)人員的考核指標(biāo)，并且財(cái)務(wù)方面可以按時(shí)給出具體的數(shù)據(jù)。例如：技術(shù)人員在項(xiàng)目中工作的時(shí)間是考核的關(guān)鍵指標(biāo)，可由工時(shí)系統(tǒng)給出。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制是項(xiàng)目管理考核的關(guān)鍵，每月項(xiàng)目的收入和成本可以反映這一點(diǎn)。部門的收入是部門考核的關(guān)鍵，可由部門所有項(xiàng)目累加得到結(jié)果。
3.3 把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處
　　風(fēng)險(xiǎn)管理的過程由建立風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析（定性和定量），制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)組成。風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理一樣，都需要項(xiàng)目經(jīng)理和公司兩個(gè)層面進(jìn)行工作。盡管項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過培訓(xùn)，了解了項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)管理的過程和步驟，由于公司層面沒有明確的程序和制度，基本上沒有落實(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理是目前國內(nèi)IT服務(wù)項(xiàng)目管理中相當(dāng)薄弱的環(huán)節(jié)。
　　通過為國內(nèi)IT公司進(jìn)行的項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)工作，可以很明顯看到在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問題。很多公司沒有明確要求項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，有些公司的項(xiàng)目經(jīng)理只是在項(xiàng)目啟動時(shí)，按照要求進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)識別和分析，制定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，以后再也沒用關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的活動。很少有公司進(jìn)行正式的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。
　　例如，某公司的項(xiàng)目經(jīng)理反映，公司因?yàn)槭袌龅脑颍c客戶簽訂了開口的項(xiàng)目合同，項(xiàng)目經(jīng)理也不得不執(zhí)行開口合同，但是對開口合同沒有充分重視，而只是進(jìn)行日常項(xiàng)目管理，到項(xiàng)目后期，因?yàn)槭情_口合同，項(xiàng)目驗(yàn)收出現(xiàn)大量問題，成為失敗的項(xiàng)目。這個(gè)例子中，項(xiàng)目經(jīng)理忽略了開口合同的風(fēng)險(xiǎn)，但是如果公司有定期的項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)檢查制度，是可以提醒督促項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行此風(fēng)險(xiǎn)控制，在項(xiàng)目早期解決掉開口合同這一項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的。
　　根據(jù)在IBM公司和HP公司的工作經(jīng)驗(yàn)，特別建議，國內(nèi)IT服務(wù)企業(yè)可以通過使用項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)檢查表的方法與風(fēng)險(xiǎn)檢查制度相結(jié)合，把項(xiàng)目管理落到實(shí)處。通常項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析是一件非常沒有標(biāo)準(zhǔn)過程，在項(xiàng)目過程中費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而又不能保證結(jié)果的。公司通過開發(fā)和使用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)檢查表，使項(xiàng)目經(jīng)理可以在很短的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析的工作，項(xiàng)目經(jīng)理再按照要求制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)檢查表在全公司范圍內(nèi)使用，大大促進(jìn)了公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的溝通，同時(shí)公司定期審查項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)狀況，督促項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，并將重大風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告公司管理層。
4 總結(jié)
　　項(xiàng)目管理體系的實(shí)施，讓企業(yè)的各個(gè)層面的人員，特別是管理層面，在一個(gè)共同認(rèn)同的框架上：討論問題、分析問題、解決問題、進(jìn)行決策。企業(yè)有認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，有選擇項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)，大家約定了做事的規(guī)則，而不必為每一件事都討論，符合規(guī)則的，順利放行，與規(guī)則不符，但需要進(jìn)行的，大家做特別決定。把管理者從日常運(yùn)行中解放出來，去專注處理特殊的事件，進(jìn)行決策。
　　項(xiàng)目管理體系的實(shí)施，建立企業(yè)項(xiàng)目成本核算和分析，幫助企業(yè)的管理上精細(xì)化、透明化，把目標(biāo)管理和績效考核落到實(shí)處。項(xiàng)目管理體系的實(shí)施，能夠顯著地加強(qiáng)宏觀和具體的項(xiàng)目管理能力，提高投資回報(bào)，降低成本和防范風(fēng)險(xiǎn)。
項(xiàng)目管理體系的實(shí)施，建立了一套系統(tǒng)化的管理體系，幫助企業(yè)的運(yùn)營管理走向簡單，提高效率。

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