也體現(xiàn)出項目組的組織結構。在一個大項目組中（如果有十幾個人的時候）就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時也把壓力、責任等分配了下去。這種小組的計劃當然應該主要由這樣的小組制定。這既是減輕項目經(jīng)理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負責協(xié)調、整理、編寫，中計劃可以由組長負責編寫，項目經(jīng)理負責協(xié)調、整理，小計劃可以有項目成員完成。

     1.2. 計劃的詳細程度

     “計劃越詳細越好”。計劃至少應該有三個要素被真正的落實下去，這就是任務、進度和資源。計劃的詳細程度就取決于對這三項的考慮。按照現(xiàn)在的情況來說，計劃應該細到人/日（小計劃的粒度），項目越緊計劃就應該越細。做計劃的時間，絕對不會拖延項目。計劃越細項目中不確定的東西就越少，項目就越順利。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。

     針對不同層次的計劃，詳細程度有不同的要求，大計劃應該確定中計劃的任務，安排各任務實施的先后和用時的多少，以及人員組織；中計劃應該確定階段中的子任務（如編碼階段的某個模塊），任務開始和結束時間，任務負責人；小計劃應該確定個人進度的詳細安排（日進度）。因為很多項目經(jīng)理可以不用考慮資金、辦公場所等資源，所以這里重點考慮人力資源。如果用一個例子來說明它們之間的關系的話，那么大計劃是整個身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。所以他們組成一個有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃，階段（設計、編碼……）計劃作為中計劃，然后分配到具體個人的工作為小計劃。（具體情況視項目大小而定）
     計劃不但需要任務明確，還需要明確的完成標準。這個標準應該能夠衡量產(chǎn)物的優(yōu)劣。每個人的工作都有一個不同的標準，所以如果標準不明確，必將增加跟蹤的工作量。標準是否達到是跟蹤結束與否的依據(jù)，也是工作合理安排的依據(jù)。

     1.3. 計劃三步方略
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     計劃的實施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實施之間可能會存在一定的偏差，如果偏差積累起來，就會導致計劃失效和項目失控。所以應該實時對計劃進行調整。跟蹤會發(fā)現(xiàn)計劃/實施的問題，這些問題就是調整的依據(jù)。

     在實施中，人們應該注重小計劃，因為：

     計劃的誤差可能最早出現(xiàn)在小計劃中，而且小計劃的誤差也最容易被忽視。

     小計劃的實施會影響中計劃，也會影響大計劃。

     小計劃的問題可能比較獨特，對問題的認識可能局限于某個或者某幾個人。
     計劃的制定應該是整個項目組的事情，人人都應該參與項目計劃的制定。所以全員參與計劃制定/修改才能及時將問題都反應出來，只有這樣才能避免小計劃問題的淤積。如果等到發(fā)現(xiàn)中計劃已經(jīng)不適合的時候，就說明你已經(jīng)失去了最佳調整時機，而你要承受的就是拖延。

     大計劃可以和第一個中計劃一起制定，緊接著應該考慮實施的問題。對于多個中計劃來說是按照一定時間順序來實施的，前面計劃出現(xiàn)問題可能會影響后面的計劃。所以這里建議實行三步走的方略。總結一個，實施一個，籌劃一個。

     總結一個：需要項目組能夠對照大計劃和中計劃的進度，及時的收集并總結前一個中計劃，甚至大計劃的實施問題。

     實施一個：根據(jù)前一個的實施問題，及時調整當前計劃/大計劃的內容和實施方式，包括時間、資源分配等。
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     籌劃一個：根據(jù)以上兩個中計劃的內容，根據(jù)重新調整的大計劃的內容策劃下一個中計劃的詳細內容。

     項目經(jīng)理在這個過程中更重要的是起到強力的協(xié)調作用。
     三步走可以使我們修改和完善計劃。但前提是有良好的跟蹤！在第一個中計劃的

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