有三個(gè)維度：層次維度，即項(xiàng)目管理分為三層次，分別是政策層、戰(zhàn)略層和操作層；功能維度，即項(xiàng)目管理的五大功能，分別是范圍、組織、質(zhì)量、成本、時(shí)間（按PMI，還應(yīng)包括人力資源、采購、風(fēng)險(xiǎn)以及溝通）；生命周期維度，即項(xiàng)目的建議和啟動(dòng)、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與評(píng)估、項(xiàng)目的實(shí)施與控制、項(xiàng)目的收尾。項(xiàng)目是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的手段，實(shí)施項(xiàng)目，應(yīng)從這三個(gè)維度入手，管理相關(guān)利益者的期望，最終使項(xiàng)目達(dá)到甚至超出預(yù)期的期望值，最后實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。[10]前已述及，組織的目標(biāo)分為三個(gè)層次，這三個(gè)層次同時(shí)也是項(xiàng)目管理三個(gè)維度中的層次維度，這有這三個(gè)層次的目標(biāo)全部滿足以后，組織的戰(zhàn)略才能獲得成功。
5.多元化戰(zhàn)略成敗的評(píng)價(jià)
在評(píng)價(jià)多元化是否成功這一問題上，企業(yè)通常會(huì)犯兩種錯(cuò)誤：一是過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了由于實(shí)施多元化戰(zhàn)略而給企業(yè)帶來的其它方面的收益；二是因過分關(guān)注短期利益而忽略了長期利益。造成某一業(yè)務(wù)短期內(nèi)失利的原因有多種，外部環(huán)境的劇烈變化，組織內(nèi)高層的動(dòng)蕩甚至該業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場領(lǐng)域的暫時(shí)超前都可能抹殺該業(yè)務(wù)的短期收益。多化化戰(zhàn)略的一個(gè)主要目標(biāo)就是分散風(fēng)險(xiǎn)。今年這項(xiàng)業(yè)務(wù)賺錢，明年就可能賠錢，畢竟市場的力量是難以抗拒的，但明年可能另外一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)賺錢，會(huì)在總體上彌補(bǔ)前一項(xiàng)業(yè)務(wù)的損失。這就是多元化的好處，也是長壽企業(yè)所追求的。所以，以短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)多元化的成敗是不科學(xué)的。我們研究發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該從以下兩個(gè)角度來解決這個(gè)問題：一是從項(xiàng)目全生命周期的角度對(duì)多元化戰(zhàn)略的成敗進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就解決了企業(yè)只關(guān)注短期利益的行為。項(xiàng)目全生命周期[11]包括一般意義上的項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目產(chǎn)出物的生命周期，是指包括整個(gè)項(xiàng)目的建造、使用、以及最終清理的全過程。這樣就避免因一定時(shí)期內(nèi)多元化的失利而對(duì)其全盤否定，進(jìn)而使戰(zhàn)略方向駛?cè)脲e(cuò)誤航道；二是從評(píng)價(jià)指標(biāo)入手，避免單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)依據(jù)。平衡計(jì)分卡模型從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)角度選擇測評(píng)指標(biāo)，有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。因而，將平衡計(jì)分卡模型引入到企業(yè)多元化戰(zhàn)略成敗的評(píng)價(jià)中是可行的。這就避免了因過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而導(dǎo)致的“短視”。
結(jié)論
多元化問題是一個(gè)曾經(jīng)引起廣泛關(guān)注而且必將進(jìn)一步引起關(guān)注的問題，因?yàn)檫@是企業(yè)生存和發(fā)展的必然之路。環(huán)境的變化，資源的多寡以及其它多種多樣的因素都會(huì)影響到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，也會(huì)影響到企業(yè)的成敗，多元化失敗的原因也不一而足。歸核化也好，核心競爭力也好，都并不與多元化矛盾、沖突。所以，多元化是陷阱還是餡餅的問題，已沒有繼續(xù)爭論的必要。當(dāng)務(wù)之急，是找出對(duì)多元化戰(zhàn)略普遍適用的系統(tǒng)的工具或方法。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目組合管理可以有效地解決企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略中存在的問題，如通過項(xiàng)目組合管理使項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將公司資源按照項(xiàng)目的優(yōu)先排序進(jìn)行分配，從全生命周期的角度度量項(xiàng)目是否成功，引入平衡計(jì)分卡來關(guān)注各個(gè)項(xiàng)目的非財(cái)務(wù)指標(biāo)等。因此，應(yīng)用項(xiàng)目組合管理作為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的工具，對(duì)于希望打造“長壽企業(yè)”的組織是非常必要和有效的。
參考文獻(xiàn)
1.伊查克•愛迪斯著;趙睿等譯.企業(yè)生命周期[M]. 北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社,1997年.
2. H.I.Ansoff. strategies for diversification[J]. Harvard Business Riview,1957,
3.阿里•德赫斯(Arie De Geus)著; 王曉霞，劉昊譯.長壽公司：商業(yè)“競爭風(fēng)暴”中的生存方式[M]. 北京: 經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社,1998.
4.Dye L.D., Pennypacker J.S. Project
項(xiàng)目經(jīng)理勝任力免費(fèi)測評(píng)PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
