放權，例如金地。其次，企業(yè)是專注培育自身的能力，還是主要打造資源整合能力。前者，傾向于集權，而后者更傾向于授權。
兼顧歷史經驗與人才結構。企業(yè)在發(fā)展過程中，逐步形成自己的管理思維和方式，也造就了相應的人才隊伍。當組織變革跨度過大時，員工個體和整個組織可能都難以適應。因此，企業(yè)更適合漸進式變革。例如，只要不違背戰(zhàn)略要求，原來采取充分授權管理模式的，轉向強矩陣管理模式時更容易過渡；原來采取職能管理模式的，轉向弱矩陣管理模式會容易被員工接受。
優(yōu)化組織結構。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、歷史和人才結構，可以確立公司本部、區(qū)域公司與項目部的職能定位和權責劃分，進而確立組織結構，讓各級員工明白自身的職責與權限。這是實施多項目管理的基礎。
制度\流程配套。當確立了管理模式與組織結構之后，還必須有具體的操作方法供員工所遵循。因此，需要建立與之相適應的系統(tǒng)性的管理制度與流程，讓員工深刻理解如何正確地做事。
企業(yè)文化支持。新的管理模式代表新的管理理念，必須為全體員工所理解和接受，否則會遭到員工的抑制或者執(zhí)行不力。因此，需要持續(xù)地進行戰(zhàn)略溝通，讓員工了解變革的根本目的和目標，從而轉化為員工的具體行動。轉貼于：http://opto-elec.com.cn