案例：
　 
　李經(jīng)理是一家大型IT公司的市場(chǎng)部經(jīng)理，在六月份的一次會(huì)議上，公司的老總提出要加強(qiáng)與客戶的溝通。李經(jīng)理迅速組織部門中的全體人員花了近兩個(gè)月的時(shí)間，近100萬人民幣組織了一次大型的客戶研討會(huì)，會(huì)上邀請(qǐng)了許多的社會(huì)名流。會(huì)議成功舉辦，但是對(duì)銷售影響甚微。老總在會(huì)議上批評(píng)李經(jīng)理不動(dòng)腦筋，做無用功。李經(jīng)理感到非常冤枉，他認(rèn)為：不是你要我加強(qiáng)客戶溝通的嗎？
　 
　這樣的事情在您的企業(yè)發(fā)生過嗎？您是滿腹抱怨的李經(jīng)理還是對(duì)下屬失望的老總？據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)中80%以上的營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)銷售的影響幾乎等于零，大量的資源由于這樣盲目的營(yíng)銷活動(dòng)而被白白浪費(fèi)掉。
　 
　一年后，李經(jīng)理又要策劃一次客戶聯(lián)誼活動(dòng)，吸取了上次的經(jīng)驗(yàn)，他使用了項(xiàng)目管理的思想，首先進(jìn)行了一次正規(guī)的市場(chǎng)研究，之后他起草了一份正式的《項(xiàng)目立項(xiàng)書》，其中明確的提出了本次項(xiàng)目的目的：將忠誠(chéng)客戶的滿意度提升15%，并詳細(xì)地進(jìn)行了項(xiàng)目分解，將項(xiàng)目分為12項(xiàng)工作任務(wù)，并提出了各項(xiàng)任務(wù)的任務(wù)目標(biāo)。通過一次正式的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，使老總充分了解了他的想法。由于老總認(rèn)識(shí)到了項(xiàng)目的意義，給予了李經(jīng)理大量的支持。最終以15萬人民幣的費(fèi)用，達(dá)成了客戶滿意度提升30%的項(xiàng)目目標(biāo)。
　 
　面對(duì)紛繁復(fù)雜的營(yíng)銷活動(dòng)，即使是一位精力充沛的職業(yè)經(jīng)理人也很難時(shí)時(shí)做出正確的決策。幾十年前，國(guó)際公司紛紛探索新的管理模式，雖然觀念改變與文化的導(dǎo)入可以適當(dāng)改變營(yíng)銷的執(zhí)行力與可靠性，但是方法仍然是最重要的。
　 
　最終的答案是項(xiàng)目化管理。人們發(fā)現(xiàn)它是系統(tǒng)而高效的管理辦法，可以從根本上提高營(yíng)銷以及整個(gè)企業(yè)的效率與執(zhí)行力。1985年寶潔公司在美國(guó)推廣了以項(xiàng)目化管理為基礎(chǔ)的全面質(zhì)量管理系統(tǒng)，當(dāng)年就節(jié)省了近1.5億美元的成本，占全年美國(guó)本土利潤(rùn)的12%左右。
　 
　項(xiàng)目化管理是人類在系統(tǒng)化科學(xué)化管理中的一項(xiàng)重要突破。它的基本思想是將紛繁的工作全部打成以項(xiàng)目為單位的“項(xiàng)目包”，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都設(shè)定清晰的量化目標(biāo)，并進(jìn)行明確的任務(wù)分解。
　 
　以一個(gè)廣告項(xiàng)目為例：
　 
　項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定為，通過三個(gè)月的廣告投放，達(dá)到目標(biāo)客戶知名度上升30%，產(chǎn)品嘗試率達(dá)到15%。此項(xiàng)目被分解為以下九個(gè)工作任務(wù)：
　 
　① 廣告計(jì)劃制定
　 
?、?概念開發(fā)
　 
?、?創(chuàng)意開發(fā)
　 
　④ 腳本制作
　 
?、?腳本測(cè)試
　 
　⑥ 媒介計(jì)劃制定
　 
?、?媒介購(gòu)買
　 
?、?媒介投放
　 
?、?投放后監(jiān)測(cè)
　 
　實(shí)踐證明，項(xiàng)目化管理無論在任何組織企業(yè)，在任何商業(yè)領(lǐng)域，相比傳統(tǒng)的、分散的、隨意的管理模式有著巨大的優(yōu)勢(shì)。而且這種管理模式也適用于各種規(guī)模的企業(yè)。
經(jīng)過多年的研究，項(xiàng)目化管理的導(dǎo)入與推廣已經(jīng)有了清晰的步驟。概括起來可以分為以下五個(gè)基本步驟：
　 
　1.     年度營(yíng)銷計(jì)劃項(xiàng)目化
　 
　年度營(yíng)銷計(jì)劃是連接公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的紐帶，也是項(xiàng)目化的起點(diǎn)。它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)分解，更重要的是描繪了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路。傳統(tǒng)常規(guī)的年度計(jì)劃通常是表達(dá)為“在未來一年中，我們要做好客戶聯(lián)誼活動(dòng)，銷售人員要加強(qiáng)客戶拜訪工作”而項(xiàng)目化的年度營(yíng)銷計(jì)劃要求所有工作必須打包為項(xiàng)目。
　 
　例如：2006年度目標(biāo)為，銷售27億人民幣，為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，我們共計(jì)設(shè)計(jì)42個(gè)工作項(xiàng)目。
　 
　 　項(xiàng)目分類
　任務(wù)編號(hào)
　任務(wù)名稱
　   任務(wù)目標(biāo)
　市
　場(chǎng)
　類
　立
　項(xiàng)
　M-001
　項(xiàng)目一季度促銷管理
　客戶嘗試率提升15%
　M-002
　項(xiàng)目二季度促銷管理
　客戶嘗試率提升15%
　……
　……
　……

　 
　 
　 
　 
　 
　 
　 
　 
　通常要求企業(yè)的副總或市場(chǎng)總監(jiān)負(fù)責(zé)制定年度計(jì)劃，并組織立項(xiàng)。這種管理模式使得年度雜亂無章的工作以統(tǒng)一的方式，得以

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