戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風(fēng)險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。
項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險。
2.啟動階段的主要任務(wù)
根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉(zhuǎn)入啟動階段。啟動階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進一步確立詳細(xì)的項目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準(zhǔn)。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。
在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項目的評估標(biāo)準(zhǔn)。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。 需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。
對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設(shè)計的時間越長，需求設(shè)計做的越詳細(xì)，測試的時間就越短，返工率越低，風(fēng)險也越小，成本越容易得到控制。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
而需求分析和總體設(shè)計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設(shè)計上?；A(chǔ)夯實了，金字塔就容易造了。 在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常