設(shè)計等是由不同的設(shè)計單位完成，因此它們也分別作為一個項目處理。施工也是如此，這種分解與項目的大小無關(guān)，而是按照工程的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）進行劃分的。每一個項目的責任單位對應(yīng)了一個項目。這樣，我們就可以把對于工程項目的進度管理與投資管理很好的結(jié)合起來。
對于工程的進度管理，是按照上述分解方法，各參建項目分別建立自己的進度計劃，由業(yè)主及監(jiān)理匯總，并由業(yè)主建立各項目之間的邏輯關(guān)系，并由此控制各參建單位的工程進度。一般采用前推法或后推法計算工程的完成時間。通過PR組件，我們可以把工程進展的實際執(zhí)行情況收集起來，采取每周更新的方式，實時的監(jiān)控工程進展情況，并把工程開展中暴露的問題反映出來。并由此分析工程的進度是否符合要求、工程費用的控制情況、工程的質(zhì)量、安全情況，贏得值情況等，實時監(jiān)控工程的變更。對于投資控制，P3E/C是采用自上而下的預(yù)算管理與自下而上的作業(yè)費用管理兩種方式，匯總工程的實際執(zhí)行情況，可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設(shè)置臨界值，由計算機自行提醒項目管理人員，掌握項目的工程實際情況。
三、 合同管理中應(yīng)該注意的幾個問題
在工程的合同管理中，還應(yīng)該注意以下的幾個問題：
1、 盡可能采用總包負責制
對于大型工程而言，應(yīng)力求采用施工總包負責制。這是因為如果按照工程的無限分解性，采取平行分包的方式進行管理，將給業(yè)主帶來極大的麻煩。表面上看來，好像是工程投資有所節(jié)約，而實際上由于工作界面劃分過多，業(yè)主需要協(xié)調(diào)的問題呈幾何級數(shù)的增加。常常造成有的事沒人做，而有的事又大家爭著做。施工中間業(yè)主常常發(fā)現(xiàn)在計劃開始時沒有想到的問題，并往往因此而影響了工程的進度，造成施工的返工或工程量的追加。
2、 采用單價合同
對于大型的體育場建設(shè)，我們的設(shè)計工作往往是滯后的，而對于這種在簽合同之前沒有完整的施工圖紙的建設(shè)項目，希望采用總包合同的方式，把工程量沒有固定的風險轉(zhuǎn)嫁給施工單位的做法是行不通的。施工單位要么是高估冒報，把風險因素考慮進去；要么是采取先進去再講價的手段，維護自己的利益。最后反過來傷害了業(yè)主的利益。而對于單價合同，是固定項目的單價，實際測量工程完成的數(shù)量，并由監(jiān)理認可的數(shù)量與施工單位結(jié)算。對于單價合同，工程量的控制實際上取決于設(shè)計單位的施工圖設(shè)計以及工程變更。我們?nèi)绻刂坪昧嗽O(shè)計，就完全可以控制施工的最終結(jié)算。
3、 工程保函的使用
國外工程施工中，十分注意工程保函的作用。保函是由銀行開出的施工單位提供的保證文件。一般在預(yù)付工程款的時候，施工單位必須提供與預(yù)付金額一致的保函，而隨著工程施工的開展，對工程量的結(jié)算逐步取代了保函的作用。因為業(yè)主在預(yù)付款的時候，承擔了很大的風險，如果施工單位沒有實現(xiàn)其在投標書中的承諾，而業(yè)主又沒有有力的經(jīng)濟上的制裁的話，業(yè)主將失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同規(guī)定的去做，否則業(yè)主將向銀行提出提取保證金的手段，使施工承包商遭受巨大的損失。
4、 注意施工索賠
工程建設(shè)中，業(yè)主與施工單位的矛盾是常有的，業(yè)主一般占有先天的有利位置。但如果施工單位的管理能力很強的時候，施工單位常常會因為業(yè)主的原因、設(shè)計的原因及其他與施工單位無關(guān)的原因提出索賠。索賠的出現(xiàn)是工程管理進步的表現(xiàn)，施工單位沒有很高的管理水平是不能取得索賠成功的。這就要求我們的業(yè)主及監(jiān)理單位，也必須具備很高的管理水平，才能在索賠面前保持清醒的頭腦，做到有利、有理、有節(jié)。