樣直觀的方式，就可以將相對(duì)模糊的判斷變得清晰起來(lái)。
注：曲線的繪制要根據(jù)組織自身的項(xiàng)目信息積累和分析給出。
2．風(fēng)險(xiǎn)分類評(píng)價(jià)
接下來(lái)，再分析如何根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)分析計(jì)算項(xiàng)目具體的數(shù)值(也即因的具體位置)。首先來(lái)分析風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)算過(guò)程(風(fēng)險(xiǎn)值決定了因的橫坐標(biāo)值)。此處將項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為十個(gè)大的類別，分別是：①客戶承諾；②需求定義；③工期設(shè)置；④復(fù)雜程度；⑤項(xiàng)目工期；⑥相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；⑦標(biāo)書響應(yīng)；⑧技術(shù)能力；⑨文化沖突；⑩項(xiàng)目經(jīng)理。
針對(duì)給出的10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別，再依次評(píng)價(jià)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于項(xiàng)目的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，然后計(jì)算每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)的數(shù)值，再經(jīng)過(guò)兩次加權(quán)，最后計(jì)算在百分值的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模下項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)值。具體過(guò)程如下：
①單一風(fēng)險(xiǎn)分值：影響程度x
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)。
②計(jì)算所有風(fēng)險(xiǎn)分值之和Z。
③風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)得分：Z x 100／(影D向程度之牙口x 4)。
說(shuō)明：公式③中影響程度之和乘以4是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)區(qū)分為4個(gè)級(jí)別(1、2、3、4)，4是風(fēng)險(xiǎn)的最高級(jí)別，如果每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都為4，二次加權(quán)后的風(fēng)險(xiǎn)值即為最高值100。類似地，后續(xù)機(jī)會(huì)的算法也采用相同的方式，不再贅述。
即得到風(fēng)險(xiǎn)二次加權(quán)得分為 69．44。 [page]
bsp;具體數(shù)值如表1所示。
而每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都需要考慮兩項(xiàng)指標(biāo)：影響程度和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)。影響程度通常是根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)而進(jìn)行相對(duì)權(quán)重的調(diào)整，一般情況下為2到5之間；例如在表1的例子中，“客戶承諾”、“需求定義”相對(duì)重要，所以影響程度設(shè)為5；而“標(biāo)書響應(yīng)”相對(duì)次要，所以設(shè)為2。
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，則要根據(jù)具體的項(xiàng)目參照組織標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，本文給出的例子中風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)都采用四級(jí)評(píng)價(jià)法。因?yàn)槠P(guān)系，重點(diǎn)討論IT項(xiàng)目常見的三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)內(nèi)容，其他幾項(xiàng)不做重點(diǎn)介紹。
(1)客戶承諾。
客戶承諾對(duì)于項(xiàng)目的成功有著至關(guān)重要的影響，通常是通過(guò)客戶對(duì)于資源的承諾、關(guān)鍵人員的參與、充足的預(yù)算等方面體現(xiàn)出來(lái)。具體分為四種情況，而每種情況即對(duì)應(yīng)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)：
①客戶對(duì)于項(xiàng)目有充足的預(yù)算并有關(guān)鍵的人員參與。
此種情形的客戶往往有比較雄厚的財(cái)力，例如金融、電信等行業(yè)的客戶。對(duì)這類型的客戶來(lái)說(shuō)，資金通常并不是大問(wèn)題。另外，如果項(xiàng)目足夠重要，客戶方的高層會(huì)充分參與。
②客戶對(duì)于項(xiàng)目有充足的預(yù)算但缺乏關(guān)鍵的、有影響力的人員參與。
客戶雖然對(duì)于項(xiàng)目的預(yù)算充足，但項(xiàng)目的重要性不夠(從客戶的角度)或者客戶方本身的組織結(jié)構(gòu)決定了客戶不具備對(duì)項(xiàng)目有足夠影響力的人員參與。
③客戶方指定了相關(guān)的人員配合或參與項(xiàng)目的工作，但客戶對(duì)此項(xiàng)目的預(yù)算不足或沒有預(yù)算。
④客戶對(duì)于欲啟動(dòng)的項(xiàng)目既無(wú)相關(guān)的人員配合，也無(wú)相應(yīng)的預(yù)算。
一個(gè)IT項(xiàng)目是否能夠成功，很大程度上取決于客戶對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度。這也就是為什么在實(shí)施IT項(xiàng)目時(shí)很多都要爭(zhēng)取“一把手”項(xiàng)目，因?yàn)橹挥性谶@種情況下預(yù)算和人員才會(huì)相對(duì)充分。而如果客戶方是第三種或第四種情況，那作為開發(fā)商或服務(wù)提供商就非常被動(dòng)了，對(duì)于后兩種情形不定期得警惕相關(guān)的情形：有些客戶往往用所謂的“后續(xù)相目”作為幌子，希望能夠得到服務(wù)提供商提供的服務(wù)：有的則以“示范項(xiàng)目”，說(shuō)明后續(xù)項(xiàng)目的回報(bào)是如何如何地可觀。
如表1中所示的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別為3，就說(shuō)明客戶的預(yù)算不充分，典型的情況就是政府行業(yè)的項(xiàng)目。他們往往會(huì)講，今年的預(yù)算已經(jīng)做完了，明年考慮你們吧，你們也得體諒我們啊!遇到這種情況也得三思而后行，謹(jǐn)防演變?yōu)椤按呙?xiàng)目”!許多客戶實(shí)際上扮演著“IT公司殺手”的角色，盡管他們的本意并非如此。
(2)需求定義。
需求定義的方式往往是引起IT項(xiàng)目各種問(wèn)題的總根源?？蛻舻男枨笫欠衩鞔_、客戶的需求是否能