21世紀的房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入一個新的發(fā)展階段，企業(yè)之間的競爭更加激烈。面對新形勢，搞好項目管理是企業(yè)在市場競爭中取勝的重要一環(huán)。從組織形式、人員配備、管理職責和工作流程等諸多方面分析，現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理模式主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。這四種管理模式各有千秋，企業(yè)應根據(jù)自身特點用之。
一、部門制項目管理
根據(jù)管理學中組織結構的分類，部門制應屬直線型組織結構。按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設置開發(fā)、動遷、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門（或工程、配套二部合一）。各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務鏈。顯然，這是一種扁平式的組織結構。
部門制項目的優(yōu)點，在于結構較為簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一，對部門經(jīng)理的管理要求不高。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，一些規(guī)模較大、項目較多的綜合開發(fā)企業(yè)，多采用這種模式。
其不足之處是：第一，各部門關心各自的工作，部門之間扯皮現(xiàn)象較多，協(xié)調(diào)工作耗費公司決策層的大量精力。第二，組織形式不夠靈活，不便于根據(jù)項目的進程進行人員調(diào)配，導致忙閑不均和人力的浪費。第三，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的經(jīng)營管理人才。第四，項目分階段由不同的部門實施開發(fā)，各部門關注的是任務完成的進度，對質(zhì)量和成本則關心不夠，難以形成全面而有效的質(zhì)量管理和成本控制體系，質(zhì)量和成本容易失控。
二、公司制項目管理
項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作（通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目）。這種模式在當初房地產(chǎn)較熱、外資流入較多的時候應用較多，并延續(xù)至今。項目公司的骨干人員一般由投資各方派出，其余則從社會招聘，這一點也可以折射出當初房地產(chǎn)業(yè)外延的擴張。由于土地的前期開發(fā)包括運遷工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項目公司的主要職能為工程建設、配套和銷售。樓盤基本銷售完畢后，項目公司或承接新的項目，或清盤，或轉(zhuǎn)為物業(yè)公司。
項目公司具有公司的優(yōu)點，同時由于項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責任比較明確，因而從進度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高。同時，這種模式對培養(yǎng)全能型、復合型的經(jīng)營管理人員比較有利。
但從另一方面講，項目公司雖小，組織機構俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易，主要管理人員來自投資方，收入分配多參照原單位標準，激勵機制往往不到位，影響經(jīng)營管理人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。[page]
三、事業(yè)部制項目管理
為了提高項目運作的效率，在對現(xiàn)行管理模式進行總結的基礎上，事業(yè)部制項目管理又逐漸為業(yè)內(nèi)人士所采納。企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。事業(yè)部實行獨立核算，對項目的經(jīng)營效益負責，根據(jù)公司下達的技術、經(jīng)濟指標和節(jié)點進度，實行項目承包，超額完成有獎。事業(yè)部制項目經(jīng)理一般通過公司內(nèi)部競聘產(chǎn)生，其余人員由項目經(jīng)理組閣，從公司內(nèi)部抽調(diào)或外聘。事業(yè)部所有開銷均計入項目開發(fā)成本。
事業(yè)部制項目管理使責任、權力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力，有利于項目運作效率和經(jīng)濟效益的提高。其“集中決策、分散經(jīng)營”的特點，可以使公司決策層擺脫日常的具體事務，集中精力于長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。人員配備靈活，有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才。管理費用相對項目公司較低，控制上也比項目公司容易。
然而，采用事業(yè)部制項目管理也會遇到許多困難。事業(yè)部制項目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務知識和較強的創(chuàng)新、管理、協(xié)調(diào)能力。因而，“千軍易得、一將難求”。在處理問題的獨立性上，不及項目公司制，項目經(jīng)理的權力易受削弱。各事業(yè)部考