和國外相比，中國在上一世紀(jì)七十年代才開始修建地鐵。地鐵工程的工期、質(zhì)量以及成本管理尚未形成系統(tǒng)理論與方法。同時，和其他重點(diǎn)工程一樣，當(dāng)一個城市要修建地鐵時，才組建成立地鐵公司。缺乏系統(tǒng)理論與方法指導(dǎo)下的地鐵工程項目管理仍處于粗放管理狀態(tài)。而地鐵工程由于多是在城市地下開展，且本身施工工藝復(fù)雜，施工邊界條件多變。無論是設(shè)計單位、承包商，在地鐵工程方面的經(jīng)驗(yàn)積累不多。所以，在實(shí)現(xiàn)地鐵工程項目的目標(biāo)過程中，成本控制成為主要難點(diǎn)。如何通過有效的方法控制投資，如何降低工程管理人員在項目管理過程中的腐敗現(xiàn)象所帶來的管理風(fēng)險，是地鐵工程和其他大型工程建設(shè)管理單位所面臨的巨大挑戰(zhàn)。
考慮目前的地鐵工程管理的狀態(tài)，地鐵建設(shè)管理單位的當(dāng)前管理策略更適宜定位于穩(wěn)健與效率兼顧，不斷提升專業(yè)管理水平，為今后的高效項目管理打好基礎(chǔ)，為培養(yǎng)高素質(zhì)、復(fù)合型項目管理人員做好鋪墊?；谝陨峡紤]，對于當(dāng)前中國地鐵工程合同管理組織模式來說，矩陣式組織模式是最佳選擇。
矩陣式組織模式是指項目的工期與質(zhì)量管理、合同商務(wù)管理、預(yù)算成本管理分別由三個不同部門負(fù)責(zé)，其中以進(jìn)行工期與質(zhì)量管理的工程管理部門為主，合同商務(wù)管理部門與預(yù)算成本管理部門提供專業(yè)支持與服務(wù)。即一個具體項目由一個項目小組來管理，項目小組分別由來自上述三個不同部門的人員組成，工程管理部門人員為項目經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理與預(yù)算管理經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行管理。
在矩陣式組織模式中，來自不同部門的項目小組成員不是被全職指派到一個項目?？梢酝瑫r兼顧管理多個項目。要成功完成本項目的管理，項目經(jīng)理必須獲取該項目的合同商務(wù)經(jīng)理與預(yù)算管理經(jīng)理足夠的支持。要實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，必須由來自工程、合同、預(yù)算三個部門人員組成的項目小組共同努力。
矩陣式項目管理組織模式的優(yōu)點(diǎn)是：
（1）通過合同商務(wù)管理與預(yù)算成本管理部門人員介入，形成管理權(quán)力的分散與制衡，降低了管理人員腐敗的風(fēng)險。
（2）合同商務(wù)管理與預(yù)算成本管理部門通過共享管理資源，降低管理成本；
（3）通過合同、預(yù)算兩個職能部門內(nèi)部人員的互動、溝通，經(jīng)驗(yàn)共享，能夠積累與不斷提升整個建設(shè)管理單位的合同商務(wù)管理、預(yù)算成本管理水平；
（4）對于合同變更和其他糾紛，能夠比較快做出反應(yīng)，同時確保同一類合同變更在同類項目不同承包商之間處理的一致性；
（5）對復(fù)雜、系統(tǒng)的地鐵工程項目，集中式的合同管理更易于處理相互關(guān)聯(lián)的不同項目之間的接口；
（6）當(dāng)一個項目完成時，項目組人員的工作不會因?yàn)槿ハ騿栴}受到影響；這種模式對建設(shè)管理單位提出的挑戰(zhàn)是：如何界定合同管理過程中各部門職責(zé)，確保部門之間界面清晰，減少部門之間沖突，使項目管理效率受到最小程度的影響。作為項目管理的重要綜合管理手段，合同管理在該模式的恰當(dāng)運(yùn)用中直接關(guān)系到工程項目管理的成功與否。
4 清晰界定合同商務(wù)管理、預(yù)算成本管理部門在合同管理全過程中職責(zé)分工是項目合同管理成功的關(guān)鍵。
根據(jù)地鐵工程項目管理生命周期，結(jié)合合同管理的階段性，項目的合同管理工作可分為圖表二所示的五個階段。明確上述三個部門定位、清晰界定其參與合同管理全過程中職責(zé)分工是項目合同管理成功的關(guān)鍵。
在合同管理過程中，工程管理部是實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的主要責(zé)任部門。對整個地鐵工程進(jìn)行工期總策劃，制定工程的工期、質(zhì)量管理等制度。提出并管理項目的技術(shù)需求，對工程的工期、質(zhì)量直接進(jìn)行管理，對合同款的支付及合同變更提出初步審核意見。在合同管理部與預(yù)算成本部的協(xié)助與支持下，進(jìn)行項目成本控制。在合同的實(shí)施階段與收尾階段，以工程管理部為主。其他兩個部門提供專業(yè)支持與服務(wù)。
合同管理部是整個工程的合同商務(wù)歸口管理部門
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