害怕項目總監(jiān)問他項目怎么樣，不再心煩銷售人員催項目進(jìn)度，可以把精力集中在項目的進(jìn)度和健康程度上面。這樣的軟件企業(yè)會是怎樣的一種項目管理文化？公司每個人都很容易地從內(nèi)網(wǎng)上看到每個項目的進(jìn)度和健康程度，哪些項目已經(jīng)亮起了黃燈，需要項目管理辦公室組織會審，哪些項目已經(jīng)亮起了紅燈，可能隨時被終止或者更換項目經(jīng)理，都一目了然。有了工時管理系統(tǒng)，也可以看出哪些項目人員過剩，哪些項目人員不足，哪些技術(shù)人員工作過量，哪些人員工作量不足，公司是否人員過剩，還是要繼續(xù)招聘，各部門的人員配備是否合理。

現(xiàn)在我們看到的是一個擁有可測量的項目管理文化的公司，下一步我們可以為可控制（Controlling）作一些改變。如何去控制項目，一直是項目總監(jiān)和項目經(jīng)理頭疼的事情。這里就不細(xì)說項目經(jīng)理如何調(diào)整項目計劃、嚴(yán)格控制變更、做好團(tuán)隊建設(shè)、管理客戶關(guān)系等等，讓我們來看看項目總監(jiān)和他的項目管理辦公室如何幫助項目經(jīng)理作一些事情。上面我們提到的紅黃綠燈是一個不錯的制度，另外，項目總監(jiān)可以通過項目獎金制度來改變項目經(jīng)理和技術(shù)人員的關(guān)注點。上面提到過，一個費用預(yù)算40萬的項目，假如項目經(jīng)理可以35萬結(jié)束項目，那么，可以把剩余費用的一部分（例如50%）用來獎勵項目組，如何分呢？工時管理系統(tǒng)又起到關(guān)鍵作用，可以跟據(jù)每個人在項目中的崗位、技術(shù)級別、花費的工時這三個因子來分配，讓工時管理系統(tǒng)自動出一張獎金帳單，項目經(jīng)理給與一定的微調(diào)權(quán)力，這樣，就可以把項目的費用和項目組的實際利益掛起鉤來。另外，在每一季度或者每年結(jié)束的時候，可以根據(jù)公開的項目健康程度獎勵優(yōu)秀項目團(tuán)隊，在榮譽上給與回報。項目管理辦公室也可以在每個項目結(jié)束的時候，根據(jù)項目健康程度給每個項目經(jīng)理打分，這就是項目經(jīng)理級別的主要依據(jù)之一。還可以怎樣做？留點空間給項目總監(jiān)自己想想吧。

美國項目管理協(xié)會（PMI）提出項目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model），定義項目管理成熟度的四個階梯，標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）、可測量的（Measuring）、可控制的（Controlling）、持續(xù)改進(jìn)的（Continuously Improving）。咱們在這里紙上談兵，好像很簡單，其實從一個擁有標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理制度和項目管理語言文化的公司，發(fā)展到一個可控制的項目管理文化的公司，能在兩年內(nèi)完成已經(jīng)是一件相當(dāng)困難的事情。

積硅步而致千里，讓我們從頭做起。培訓(xùn)項目經(jīng)理，形成共同的項目管理語言文化；建立工時管理系統(tǒng)，讓所有的項目時間有據(jù)可循；建立項目成本估算制度，讓財務(wù)部提供每個項目的成本估算；建立技術(shù)級別制度，讓人力資源部提供項目成員的工時費用；建立項目預(yù)警制度，讓項目管理辦公室的交通燈時時亮起。讓我們這些項目驅(qū)動型的企業(yè)真正為項目驅(qū)動起來吧。

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