在現(xiàn)代政府公共治理中,公共權力處于政府和社會之間,由于社會參與治理,公共權力出現(xiàn)了分化,但這種分化是以共同目標為基礎的,因而這種分化也可以理解為柔化。正是由于治理核心的彈性化,才使得政府與社會的交流充分而不混亂,透明而不強硬。在這種治理結構下,很容易使雙方的權利和責任相匹配,以致達到雙方利益均衡。而項目治理結構中,治理的核心項目經理層面向的是更為細化的對象,他們分別是較為剛性的內部組織結構,較為柔性的合同共同體,以及更為松散的外部利益相關者。

在公司治理結構中,我們提到公司治理是一種合同關系。再看看項目治理中,其合同關系就更為明顯。首先,由于企業(yè)本身就是一組合同的聯(lián)合體,而內部組織是從企業(yè)中分化出來的一部分,所以它也是一組合同的聯(lián)合體。外部的業(yè)主、供應商、咨詢單位、債權人是市場行為下的合同關系。更為外部的社區(qū)、政府、媒體、雖然不是合同關系,但是卻能對項目目標施加影響。依據(jù)以上這一系列的合同關系緊密程度,我們把項目治理分為內部治理、外部治理和環(huán)境治理。內部治理以項目內部組織為內容,強調內部組織的控制力。

這種控制力不是外部施加的,而是依靠自身制度安排的一種自控力。外部治理以外部合同共同體為內容,強調它們之間的協(xié)調力。環(huán)境治理,這里之所以提出環(huán)境治理,是由利益相關者理論提出來的。弗里曼(Freeman) 對利益相關者做出的論斷是“利益相關者是能夠影響一個組織目標實現(xiàn)或者能夠被組織實現(xiàn)目標過程影響的人”( Freeman ,1983) 這和項目外部利益相關者是吻合的。但由于這種理論的實證研究和應用推廣十分困難,現(xiàn)代公司外部治理結構中的利益相關者定義為“所有那些向企業(yè)貢獻了專用性資產,以及作為既成結果已經處于風險投資狀況的人或集團?！?Blair ,1995) 為了與這種利益相關者相區(qū)別,我們稱之為環(huán)境治理,環(huán)境治理強調對外部環(huán)境的適應力和反應力。

項目的內部治理、外部治理、環(huán)境治理是一個有機的整體,它們是相互影響,相互制約的,我們不能只強調某一項而忽略其他。但在不同的項目中應根據(jù)項目自身的特點,各有側重。例如在IT項目中,掌握著知識資本的IT 人才在項目中發(fā)揮著主要作用,所以加強項目內部治理,提升人力資本的作用,是IT 項目治理的重點。再看看建筑工程項目的CM(construction management) 模式,尤其是CMPNon - Agency 模式,CM 單位與業(yè)主、分包商、供貨商之間協(xié)調就顯得至關重要,因此外部治理在這類項目就相當重要了。

三、項目治理的展開

(一) 內部治理

項目內部組織是由若干個子系統(tǒng)組成的系統(tǒng),每個子系統(tǒng)都有自己的目標和任務,并按規(guī)定的和自定的方式運行。項目內部治理是使各個子系統(tǒng)都能從項目組織整體目標出發(fā),理解和履行自己的職責,相互協(xié)作和支持,使整個組織系統(tǒng)處于協(xié)調有序的狀態(tài),以保證組織的運行效率。因此,項目內部治理要求充分發(fā)揮項目經理層的治理核心作用,從以下幾個方面入手: (1) 合理設置組織機構和崗位。

(2) 明確每個機構和崗位的目標職責和合理的授權,建立合理的責權利系統(tǒng)。(3) 建立規(guī)章制度,明確各機構在工作中的相互關系。(4) 建立信息溝通制度。(5) 建立良好的組織文化。(6) 及時消除工作中的不協(xié)調現(xiàn)象。

下面以項目型組織結構為例分析內部治理結構。

在項目型組織結構中,首先由公司任命項目經理,再由項目經理負責從企業(yè)內部招聘或抽調人員組成項目管理班子。所有項目組織成員在項目建設期間,中斷與原部門組織的領導和被領導關系,原單位負責人只負責業(yè)務指導及考察,不得隨意干預其工作或調回人員。項目結束后項目組織撤銷,所有人員仍回原部門和崗位。

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