或過渡階段出現的問題。許多廣受關注的外包解約項目，比如，Sears公司2005年在跟一家計算機科技公司簽訂外包合同不到一年的時候中止了這個價值16億美元的項目。這告訴我們有些外包關系在還沒過渡的時候就變質了。
在過渡階段到底什么樣的問題可能影響IT外包交易呢?通常，買方會在項目實施階段很用心，而在過渡階段就不那么用心。所以，在過渡階段甚至沒有確定問題在哪兒的機制，更不用說采取正確的舉措了。這意味著一些項目在剛開始時就錯了，最終會在一連串失敗后中止，而且沒有修正問題的辦法。
前期失敗的另一個原因是過渡階段需要一些特定的技術和經驗。目前，市場上有很多外包項目，但是沒有足夠的可以保證外包過渡管理順利進行的有經驗的人。過渡階段也是員工忠誠方從外包買方到服務提供方發(fā)生變化的時候。不管誰給主要的員工簽支票，外包買方希望看到每個人都仍然會盡自己最大的努力。
最近，在一個項目的實施和維持從外包買方轉到服務提供方的時候，我們開始跟一個制造企業(yè)合作。直到此時，我們的客戶才開始好好地關注如何與服務提供方協(xié)商及統(tǒng)計和管理工作流的機制，包括服務水平協(xié)議(SLAs)、目標等。但是當外包買方一開始轉移他們的控制權，上面提到的那些問題都變得無關緊要了，他們更關心的是誰將在服務提供方那里擔任怎樣的角色。這里，我們有一些預測及解決在過渡階段出現問題的方法。
1、再次關注那些要跟服務提供方合作的外包買方的人員，并對他們再培訓，這點很重要。在大多數案子中，留在服務提供方的人員是IT的專業(yè)人員，他們的慣常身份是"執(zhí)行者"，在服務配送中負責很重要的技術管理的工作?，F在他們要改變一下，重新定位為經理，及他所屬的公司和服務提供方之間的聯絡官。特別的培訓也許是非常必須的，這樣留在服務提供方的員工就會更好的體會和勝任他的新角色。
2、使用驗收標準。從策略層面來講，過渡階段成功的一個重要因素就是使用驗收標準：服務提供方要達到什么樣的目標，在哪天之前?不切實際的過渡時間表常常是麻煩的根源。外包買方和服務提供商都會用研判的眼光觀察這個時間框架的可行性。
3、選擇正確的過渡經濟模式。基于里程碑的經濟模式、基于成果的經濟模式都比基于時間的經濟模式要好。
三、業(yè)務持續(xù)階段
IT外包管理的悖論是，過于積極地協(xié)商，接下來可能會在長期的合作中過于消極地管理。服務提供方一貫的理念就是時刻為他們的委托方提供利益最大化的服務。這可以使一些外包買方從外包項目收回他們的注意力。但外包項目仍然需要他們的關注，比如說進行中雙方關系的親密程度、性質及情況的變化等，以便當變化出現時及時發(fā)現。
由于IT市場的復雜多變和IT執(zhí)行人員責任的重大，管理工具可以使我們避免數額巨大的項目失敗。新的在線管理工具能很好地幫助外包管理，自動生成最好的訓練、做出最好的決定，這樣可以讓IT決策人清楚地了解與眾多的服務提供方的關系，適時地調整可以提供的服務。這里有一些為了業(yè)務持續(xù)進行調整管理結構時需要的手段。
1、在管理中持續(xù)投資。分析失敗案例，比如IBM全球服務和JP摩根之間的外包案例，顯示在管理中投資方面的失敗是其中的一個原因。管理不僅包括報告機制、決策制定機制，還包括判斷外包雙方關系的健康度，確保預警信號起作用，以及在需要的時候重新建立和維護雙方的關系等。
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