MO至少要在項目管理和工程管理兩方面建立適合組織的方法論。項目管理的幾套理論，需要熟悉，站在巨人的肩膀上，融合公司的項目模式，形成組織內可落地的方法論，最終將流程及方法論系統(tǒng)化，才能真正實現(xiàn)價值。通用的系統(tǒng)管理軟件很多，是否適合組織，PMO要給主導，如果沒有適合的，PMO要主導系統(tǒng)的自主建設。
第五，PMO要識別和評價項目經(jīng)理，在專業(yè)程度方面幫助企業(yè)定義項目經(jīng)理的能力，最好能幫助企業(yè)建立項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這是對PMO更高的要求。人力資源是公司人員管理的專家，那么PMO就應該是項目管理方面識別和引導的專家，這些的前提條件是PMO能被認可。PMO要幫助人力資源制定項目管理能力評價體系，幫助制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助各子組織識別項目管理者，項目經(jīng)理的晉升評價的參與甚至主導。項目管理的能力包括技能和素質兩方面，技能的度量一般包括：各知識領域(如范圍管理、進度管理、風險管理等)、項目管理工具使用、辦公管理工具使用、成本和質量工具使用、規(guī)范化建設等方面;素質度量包括溝通協(xié)調、激勵能力、談判能力、抗壓力、領導與決策、職業(yè)素養(yǎng)等方面。將相關因素形成能力評估報告，項目管理者能力既能了解自身的現(xiàn)狀，也能了解進入下一層級的差距。
第六，PMO管理企業(yè)項目管理資產(chǎn)，通常企業(yè)將該部分職責安排給品質管理部，實質上由于專業(yè)性(業(yè)務、工程、項目管理)上的差異，造成資產(chǎn)不可用(不可查)。組織資產(chǎn)在各種方法論、各項管理體系中都在提出，很多組織也實施了體系等的認證，但真正把組織資產(chǎn)有效管理的組織鳳毛菱角。大部分組織都是收集資產(chǎn)，也僅僅是收集資產(chǎn)。其實在收集資產(chǎn)前就應該整理資產(chǎn)，各項目提交的資產(chǎn)一定是有序的，PMO獲取到資產(chǎn)時必須確認，沒有滿足要求的要和項目溝通(大部分公司的項目還沒有結束下一個項目已經(jīng)啟動，資產(chǎn)整理是很大的問題)，通常組織都是強制(要求什么時間必須如何如何)，但實際時間不足，要么造成矛盾，要么隨便提供一點資料了事，這時候站在項目團隊的角度考慮，在合適的時間提供資料是有價值的。資料收集后一定要管理，不能只是堆積，一方面要從資料中提取有效內容，形成核心資產(chǎn)，另一方面要為資料編碼，便于二級查找。對于核心資料整理和資料編碼都需要對業(yè)務的了解和項目模式及管理模式的了解，越深入越能梳理出有價值的成果，對今后的使用和運用會更有意義。當然，如果PMO能和項目一起梳理出案例，在公司實施分享，其價值更可觀。
第七，PMO要有能力在企業(yè)內部展開有效落地的項目管理培訓，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的項目經(jīng)理。這也是體現(xiàn)PMO內功很重要的一方面，一方面PMO是否有能力實施培訓，另一方面是否能找到合適的專家(內部和外部)開展培訓。外部培訓很多，PMO是否能選擇到專業(yè)的、對口的培訓資源，并能選擇組織內合適的項目管理者參加培訓，都是PMO的價值體現(xiàn)。只有公司各層級的項目經(jīng)理能力提升了，公司整體的項目管理能力才能提升。內部培訓產(chǎn)生的價值高于外部，PMO自主開展的培訓價值最高，但大部分PMO除了宣講流程和要求外的培訓就很少了，這樣的PMO首先要煉內功，至少需要“三板斧”。