)部門內(nèi)的項(xiàng)目活動由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對職能部門(業(yè)務(wù)部門)及主要項(xiàng)目人員的激勵及績效評估，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)對部門內(nèi)項(xiàng)目參與成員的激勵及績效評估。項(xiàng)目間的資源調(diào)配由相應(yīng)的職能部門(業(yè)務(wù))經(jīng)理負(fù)責(zé)。若項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理對各部門的權(quán)責(zé)劃分清晰、合理，而某部門未按要求完成相關(guān)的項(xiàng)目目標(biāo)，則責(zé)任在部門或部門經(jīng)理，反之責(zé)任在項(xiàng)目經(jīng)理。
3.建立有效授權(quán)體系并合理授權(quán)
建立有效的授權(quán)體系對于順利實(shí)施多項(xiàng)目管理來說是非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容，管理者(項(xiàng)目經(jīng)理及部門經(jīng)理)應(yīng)該在對企業(yè)實(shí)際情況的詳細(xì)研究基礎(chǔ)上，根據(jù)授權(quán)的原則制定授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。
項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理必須有效授權(quán)，這樣的授權(quán)既包括給項(xiàng)目成員分配任務(wù)，也包括給予項(xiàng)目成員完成工作目標(biāo)的責(zé)任及相應(yīng)的決策權(quán)。通過充分有效的授權(quán)，項(xiàng)目成員就可以在職責(zé)范圍內(nèi)按自己的方法來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，有效緩解了事事需由項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理決策而導(dǎo)致兩者發(fā)生矛盾沖突的現(xiàn)象。
項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理對項(xiàng)目成員授權(quán)時應(yīng)把握以下原則：
一是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及WBS 內(nèi)容進(jìn)行授權(quán)，做到職責(zé)與權(quán)利匹配，如對各個項(xiàng)目的檢驗(yàn)負(fù)責(zé)人與質(zhì)量負(fù)責(zé)人應(yīng)賦予不同的權(quán)利。
二是根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險程度授權(quán)。項(xiàng)目風(fēng)險大或者某個成員承擔(dān)的工作是整個(或多個)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑(或關(guān)鍵作業(yè))時，授權(quán)力度應(yīng)小，反之可以適當(dāng)加大授權(quán)。
三是根據(jù)具體活動對項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度授權(quán)。
四是根據(jù)項(xiàng)目成員授權(quán)。不同的項(xiàng)目成員有不同的能力及知識水平，對于那些能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目成員，可賦予足夠的權(quán)限，以便使其充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。反之，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中知識水平及經(jīng)驗(yàn)相對欠缺的成員，則授權(quán)力度應(yīng)相應(yīng)減小。
4.重大問題的解決
當(dāng)項(xiàng)目與職能(業(yè)務(wù))兩個組織的沖突難以解決時，空間技術(shù)研究院(或總裝與環(huán)境工程部)主管項(xiàng)目的副職或項(xiàng)目綜合管理部門則必須加以協(xié)調(diào)并進(jìn)行決策。
主管項(xiàng)目的副職作為項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理的匯報對象，也是職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)，在矩陣組織中的角色十分重要，因?yàn)橹鞴茼?xiàng)目的副職有權(quán)決定項(xiàng)目是否進(jìn)行，有權(quán)決定某個項(xiàng)目相對于其它項(xiàng)目所能獲得的支持程度。當(dāng)對某個項(xiàng)目的重要性存在分歧的時候，主管項(xiàng)目的副職所作決定的重要性就更加明顯。如果主管項(xiàng)目的副職不認(rèn)同一個項(xiàng)目的重要性，他們就會把資源分配到更有價值的項(xiàng)目中去。沒有主管項(xiàng)目的副職，項(xiàng)目可能陷入“停停走走”的運(yùn)行困境，最終導(dǎo)致生產(chǎn)能力降低和士氣低落。因此主管項(xiàng)目的副職必須跟上自己部門內(nèi)所進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)展節(jié)奏，重點(diǎn)關(guān)注部門里項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵過程，其上傳下達(dá)的政令非常重要。在多項(xiàng)目管理的實(shí)際過程中，尤其需要主管項(xiàng)目的副職解決組織內(nèi)多個項(xiàng)目間在重要次序上的沖突，并對沖突進(jìn)行仲裁。
當(dāng)然，項(xiàng)目組織或項(xiàng)目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或部門經(jīng)理之間的沖突種類較多，不可能事事均需主管項(xiàng)目的副職出面進(jìn)行裁決，這里必須有一個“項(xiàng)目綜合管理部門”。這里的“項(xiàng)目綜合管理部門”應(yīng)該是一個項(xiàng)目的綜合管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是“項(xiàng)目綜合管理部門”的成員并直接接受“項(xiàng)目綜合管理部門”負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。
“項(xiàng)目綜合管理部門”的職責(zé)應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
(1)開發(fā)、維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。例如選擇和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的方法，制定項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定，搜集與整理項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，為工期與費(fèi)用的預(yù)測提供咨詢以及創(chuàng)建適用的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。
(2)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理。包括對項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)及績效評價，并對項(xiàng)目經(jīng)理的工作提供具體的支持，根據(jù)項(xiàng)目的具體情況安排適合的項(xiàng)目經(jīng)理，甚至對不合格( 或不適合某個項(xiàng)目) 的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整。
項(xiàng)目（3）“項(xiàng)目綜合管理部門”可以代表主管項(xiàng)目的副職行使其日常管理權(quán)利。這里“項(xiàng)目管理部門”既是項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也是職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門，它可以通過內(nèi)部設(shè)置的項(xiàng)目綜合平衡小組、項(xiàng)目風(fēng)險評估小組、部門績效評估小組等機(jī)構(gòu)來科學(xué)地緩解與仲裁項(xiàng)目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門或經(jīng)理間的沖突，也可以跟蹤分析各種問題，為主管項(xiàng)目的副職進(jìn)行最終仲裁提供依據(jù)。
?。?/span>4）進(jìn)行項(xiàng)目的評價和綜合平衡。這種平衡有別于多項(xiàng)目管理間的平衡，它是對組織中所有項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的全部項(xiàng)目的平衡，是對整個企業(yè)全部資源的平衡，它可以對項(xiàng)目的優(yōu)先級提供建議并進(jìn)行決策，對跨項(xiàng)目的資源分配提出建議，同時對多個項(xiàng)目進(jìn)行績效評價。