施項目管理控制的基礎(chǔ)。目前的差距主要有：一是項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循，如項目計劃過于粗略，落實Breakdown(“粒度”)不足;沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細(xì)項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進(jìn)度的檢查(與進(jìn)度計劃比對)和控制不足，不能維護(hù)項目計劃的嚴(yán)肅性。
項目計劃的Breakdown或曰“粒度”，是一個需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大(筆者曾見過細(xì)到0.25小時/人的)，但項目管理的成本越高;反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目，應(yīng)細(xì)到人天，至少2～3人天;半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。
如果項目經(jīng)理對于項目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項目計劃主要應(yīng)由項目技術(shù)主管和Teamleader(團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者)具體起草，因為他們最熟悉工作內(nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認(rèn)，并負(fù)最后之責(zé)。
5、項目風(fēng)險意識
目前市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險?？蛻粝Ｍ锩纼r廉而加需求、壓價格、壓進(jìn)度;廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務(wù)合同，項目尚未啟動，已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險。事實上，這種風(fēng)險是雙方的，廠商可能是經(jīng)濟(jì)和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。
項目風(fēng)險意識就是失敗意識。每當(dāng)我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投產(chǎn)之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪?做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項目投產(chǎn)才算成功;產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的;產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市場競爭優(yōu)勢和機(jī)遇。風(fēng)險意識，就是對這種結(jié)局的可能性的警惕。如此，我們就會小心謹(jǐn)慎地處理許多項目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。
6、業(yè)務(wù)參與意識
客戶購買IT系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計算機(jī)變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是IT系統(tǒng)的靈魂。因此，國際上成功的案例是業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與，作為確保項目成功的底線(Bottom Line)之一。
遺憾的是，我們經(jīng)常會看見技術(shù)人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)，究其原因，往往有：認(rèn)為應(yīng)用開發(fā)是IT的事情;認(rèn)為業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識囿于手工或現(xiàn)行方式; 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與項目;嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太口羅嗦，以致頻繁變更需求。
盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。業(yè)務(wù)參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。成熟的項目經(jīng)理，應(yīng)確保項目實施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。