組合經(jīng)理和教練要幫助跨項目改進小組成員明確：他們在會后如何能夠在其項目中，定義和實施項目改進。項目改進小組成員需要在各自的項目團隊中具有影響力并被充分授權，這樣，他們就能夠和團隊一起實施項目改進的新方法。
進行跨項目改進展望。這項工作既可以由跨項目改進教練帶領，也可以由項目組合經(jīng)理帶領。這取決于他們的技能水平，以及是否有時間。這個起助推作用的帶頭人角色，需要熟練掌握有效的小組干預技能和多層次學習的原則。
如果跨項目改進教練做帶頭人，他可能在跨項目改進小組偏離軌道時出面干預，以確保它回到正確的軌道。而帶頭人則在小組成員明確問題和目的、各自角色、時間和預算約束，以及他們將如何著手項目改進上發(fā)揮領導作用。
跨項目改進小組成員有責任寫日記，把項目改進計劃的實施經(jīng)歷與體會記錄下來。這樣，他們就能帶上這些材料，去參加跨項目回顧總結會議。
在跨項目改進展望工作完成之際，跨項目改進小組同意根據(jù)正在實施的不同項目的情況，確定數(shù)天或數(shù)周之后再次碰頭做跨項目回顧總結。如果需求開發(fā)是正在改進的流程，而且有兩個項目即將進行需求開發(fā)，則在它們都完成這一階段后碰頭進行跨項目回顧總結，團隊成員對兩個個案的進展和問題進行反思，就會很有收益。
特別要指出的是，項目經(jīng)理及其團隊負責制定他們自己項目的計劃，因此當他們?yōu)榧磳⒌絹淼碾A段制定計劃時，他們就可以把項目改進及其試行納入到這個計劃當中。這樣，大家就會理解：跨項目回顧總結將隨后進行，屆時團隊將發(fā)現(xiàn)更多的項目優(yōu)化。
第二：跨項目改進措施試行
跨項目改進展望工作完成之后，跨項目改進小組成員返回各自項目團隊，計劃部署相應的項目改進措施，以解決跨項目改進綱領中列出的問題。根據(jù)不同的項目和具體的組織環(huán)境，可以采取不同的方法進行這項計劃部署。
各個項目經(jīng)理可以選擇部署多個解決方案，或者，也許更加可行的是，聚焦于其中一兩個。另外，跨項目改進小組有必要在實施新的項目變革之前召集數(shù)次會議，以收集更多的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題的根源，或者開發(fā)新的工具、模板或解決方案。項目組合經(jīng)理和跨項目改進教練攜手合作，依據(jù)問題的大小、問題解決之后所獲收益的重要性，以及項目成員所能付出的時間多少，確定最有效的方法。
第三：跨項目改進移植
跨項目改進回顧總結工作結束后，項目組合經(jīng)理的使命開始了。在和跨項目改進小組成員協(xié)作的同時，他要展開以下工作：把跨項目回顧總結工作中產(chǎn)生的步驟事項形成文件，并且跟蹤它們的執(zhí)行;優(yōu)化和提高方法論、工具和模板;按要求協(xié)調更多的跨項目改進會議;把改進移植到新的和現(xiàn)有的項目中。
項目組合經(jīng)理和他們的團隊必須主動傳播“流程知識”―那些關于團隊如何能夠解決具體問題的知識。流程知識讓更多的人能夠使用這些來自跨項目改進的洞見，而項目交付物本身常常依附于具體的項目，缺乏更廣的用途。
與項目相關的關鍵人物如果能參與早期的步驟，而且覺得他們的時間花得值，那么鼓勵把跨項目改進的實踐運用于未來的項目，就會容易得多。這是因為項目經(jīng)理已經(jīng)參與到問題的改進中，而且這些問題和他們息息相關。他們利用有效的信息，基于自由和信息充分做出如何改進未來項目工作的選擇，能激發(fā)更多層次員工的內部承諾，使項目改進措施在更廣的范圍內得到采納。
第四：跨項目改進回顧總結
不論是針對單個項目還是跨越多個項目，其改進措施實施之后，項目組合經(jīng)理和跨項目改進教練都要攜手合作，計劃并進行改進回顧總結。這一步包括以下活動：一對一會見跨項目改進