多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業(yè)或政府部門等組織中的廣泛運(yùn)用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業(yè)中同時管理、協(xié)調(diào)多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執(zhí)行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達(dá)到最優(yōu)的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現(xiàn)的。
在大型的、要求有許多并行工作流的項目組織或企業(yè)中，可能有許多數(shù)以百計的項目同時在實施，雖然每個項目都有它自身的一套目標(biāo)、計劃、問題和風(fēng)險，但是其中的許多項目都遵循共同的步驟。因此，對這些共同流程的改善，可以讓所有項目提高效率和效力，實現(xiàn)知識和創(chuàng)新跨項目分享。
第一：跨項目改進(jìn)展望
改善共同的流程，需要經(jīng)歷的第一步就是跨項目改進(jìn)展望。這一步分為五項活動：發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問題;招募跨項目改進(jìn)人員;草擬跨項目改進(jìn)綱領(lǐng);制定會議議程、日期和時間;進(jìn)行跨項目展望。
發(fā)現(xiàn)焦點(diǎn)領(lǐng)域。要想發(fā)現(xiàn)跨項目改進(jìn)的焦點(diǎn)領(lǐng)域，負(fù)責(zé)多項目的領(lǐng)導(dǎo)者―項目組合經(jīng)理，必須要召集各個項目的經(jīng)理，大家坐在一起了解彼此的需求，從而發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問題并以此修訂項目實施方案，以確保項目在每一步都能調(diào)用適當(dāng)?shù)娜藛T，把項目組合中的沖突降到最少。新的方案成功的保證，就在于那些被要求做出改變的人(即各個項目的經(jīng)理)，參與了方案的制訂。
招募跨項目改進(jìn)人員。為跨項目改進(jìn)而招募的人員，如同為任何一項組織變革而招募的人那樣，必須是那些對改進(jìn)貢獻(xiàn)最大且獲益最多的人?？珥椖扛倪M(jìn)方法要求人們對實際的項目采取行動，所以重要的是，要挑選那些能對項目團(tuán)隊的活動產(chǎn)生一定影響的人各個項目的經(jīng)理往往就是這樣的人，也可能是擁有具體的相應(yīng)專長的、證明有同等價值的其他人。
同樣重要的是，選中的人員要能夠操作擬被改進(jìn)的流程。比如，如果焦點(diǎn)是改進(jìn)需求開發(fā)流程，則要招募那些即將參與收集需求信息的人。為最大程度地利用好組織中的人才，為進(jìn)行卓有成效的項目改進(jìn)，招募那些樂于提升項目成果的人，也很重要。這種動力可能源于他們避免成果交付受挫的渴望，或者他們本質(zhì)上就是追求完美的人。
草擬跨項目改進(jìn)綱領(lǐng)。當(dāng)人員被招募后，項目組合經(jīng)理就要和所有參與人員一起協(xié)商草擬一份簡要的“綱領(lǐng)”：“業(yè)務(wù)個案”及相關(guān)問題陳述書、要達(dá)到的業(yè)務(wù)目的或目標(biāo)、關(guān)鍵里程碑、團(tuán)隊成員、項目范圍、成本和收益。構(gòu)建業(yè)務(wù)個案和問題陳述書時，要利用多個項目回顧總結(jié)中產(chǎn)生的那些數(shù)據(jù)。
在制訂綱領(lǐng)時，我們要考慮：是什么令我們最早關(guān)注到這個問題?這個問題在跨項目中已經(jīng)產(chǎn)生了什么影響?有什么證據(jù)顯示這是一個值得解決的問題?這個問題的可能根源是什么?如果問題不解決，有何后果?
制定展望會議議程、日期和時間。正如單個項目團(tuán)隊展望會議那樣，跨項目改進(jìn)展望會議議程要能夠使項目改進(jìn)小組明確其目標(biāo)，以及實施改進(jìn)和制定新方法的角色。你必須考慮以下幾點(diǎn)：問題是什么?解決這個問題的目的是什么?參與解決這個問題的人員各自的角色和責(zé)任是什么?有哪些時間和預(yù)算約束?可能進(jìn)行的改進(jìn)有哪些?這些改進(jìn)將在哪些項目中試行?
在跨項目改進(jìn)展望會議討論中，跨項目改進(jìn)綱領(lǐng)必須作為首要文件來使用。項目組合經(jīng)理和跨項目改進(jìn)教練，要根據(jù)自己的判斷，來確定每個領(lǐng)域要花費(fèi)的時間。所有這些情況下，都要制定或重新考慮小組討論的基本規(guī)則。
在會議結(jié)束之前，項目